木桶理论与竹竿效应
木桶理论：一个木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。竹竿效应：个体或组织的成就高度取决于最突出的优势领域（最长竹竿），而非均衡发展所有能力。这段时间对木桶理论与竹竿效应有了一点感悟，分别描述下：企业的运营是团队作战，企业经营的上限取决于短板，适用“木桶理论”；企业的经营则是扬长避短，能不能捅得下枣子主要看杆子够不够长、捅的位置对不对，适用“竹竿效应”。以前我认为“运营”和“经营”这两者
存货盘点计划样板
最近整理资料，发现自己23年写的一份存货盘点计划文件。这份文件创造性地把盘点分成了“初盘、复盘、补盘”三个模块，可以拿去按部就班地完成一个盘点。拿出来供大家参考。目录如下：文档如下：存货盘点计划样板230326.docx
制造业运营能力提升及重点突破阶段目标分解样板
最近整理资料，发现自己23年写的一份“运营能力提升及重点突破阶段目标分解”文件。这份文件把制造业企业的组织能力分解成了“供应能力提升、交付速度、产品品质能力、制造成本以及制造灵活性”五个方向，并且每个方向都按照三个里程碑阶段进行了目标分解，同时也分别提出了每个阶段所需要的资源。这些“每个阶段所需要的资源”又可以作为目标，进行二次分解，再根据实际情况得出所需资源。这份文件对尚未形成规模的制造业企业有
《管理的实践》 读书笔记结语 管理层的责任
结语 管理层的责任现代企业为了生存，必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。任何有关管理实践的讨论都不应该忽略了企业的社会性和公共性，即使私人色彩浓厚的公司也不例外。企业管理层应负的第一个责任是，将社会对企业的要求（或可能在近期内对企业的要求）
《管理的实践》读书笔记28、29章（未整理）
第28章 做决策（上）管理就是决策的过程。只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。……这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法，莫过于为
