第三章 灵活把握不确定性的机会 3.1 3.2

投资不确定性项目，要保持适度的灵活性
做战略决策，不能只把宝押在一个上面
当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择出错时，赢回时间。
……在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。
李家麒记——通过在战略方向相背的方向做风险投资对冲风险；只要钱够，就各种方式齐头并进，时间是最贵的成本。
多路径、多梯次、饱和攻击
……防不胜防，一定要以攻为主。……我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。
伟大的领袖是打出来的，不是想出来的，就是要实践，我们把大家都扔到海里。
内部对不确定性的研究、验证，实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个词。
不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。……失败中也有英雄产生，有缺点的英雄也是英雄。……颠覆这个世界常常都是外行，不是沿着内行的方针演进出来的。
李家麒记——去实战吧，不要害怕失败。失败只要总结了，也是成功的一种。
在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与他人进行思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代人的思考。
你们一天不改变你们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什么样子的，有时候一两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。
李家麒记——多交流多分享。一句话足够创造世界、改变未来。
重大创新是很难规划出来的，墨守成规是最容易的原则，但也会失去大的机会。
李家麒记——有点难，到了华为的体量才可以这样做事吧？
无边界的技术创新可能会误导公司战略
聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。……我们还是以关注未来5~10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。
……我们的使命是为人类的繁荣创造价值，为价值而创新。……自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人肩膀上前进。如果我们从地上自己一点点爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标，充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人，因为这样会提高你生命周期的效率。
李家麒记——创新既然去为了全人类，那当然要站在所有巨人的肩膀上。为了起点更高速度更快，花点钱是很值得的。
……要成为行业领袖，……我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。……舍得给周边人分享利益。
李家麒记——领袖要有格局，不搞小动作，为世界做贡献，给他人分利益。
智慧要在主航道边界里面，不做边界外的事情。
李家麒记——节制，不要什么钱都赚，以免偏离重心。

第三章 灵活把握不确定性的机会 3.3 3.4 打卡

未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。
……变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。……
李家麒记——各级主管要通过抓主要矛盾和矛盾的主要方面来清晰化自己的工作方向。大多数变革其实做的是确定性工作，没有那么不可控。
领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办？
李家麒记——领袖的作用在与带着大家走向胜利的方向，是让大家“撸起袖子加油干”，绝不是自己“卷起裤管下田”。这个方向的判断，我认为是先把所有不确定性中的确定性剥离出来，剩下的那部分再“以无法为有法，以无限为有限”去模糊性处理，通过一两个指标量化，变成确定性。这样一来，方向就明确了。现在有机会跟随是幸福的，哪天成了世界第一了，前无古人，后无来者。我们要怎么办？
未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。
……我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算搞清楚就再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键个考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。
李家麒记——我们要小步快跑，将确定性业务变得可确定。
……这个世界上唯一不变的就是变化，我们稍有迟疑，就会失之千里。如果故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只是千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必须超越自我，超越自我的必要条件，是及时去除一切错误。要去除一切错误，就要敢于自我批评。古人云，三人行必有我师。对于我们，这三人中，一个是竞争对手，一个是敢于批判我们设备问题的客户，另一人就是敢于直言的下属。只要我们能够真正地做到礼贤下士，就没有什么改正不了的错误。
李家麒记——以变化应对变化。勇于接受对手、客户和下属的直言，超越自我，迎头赶上，就能应对一切变化。
……如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不讲艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
李家麒记——提高管理水平，保持思想上的艰苦奋斗。战战兢兢，如履薄冰。
华为的干部对华为提不出批评意见来，就说明他的水平已经到天花板了，不能再提拔使用；能批评华为的人，说明他视野宽，他有观点，这样的人才能提拔。
去实践，我们不知道海里面的人哪一个将会走出来，……我想终有人能引领我们走向成功……
李家麒记——只有在一些方面超过公司发展水平的人才能提出批评意见，这样的人才值得提拔。

第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力

……资本运作政策方案，方案要点为：1. 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力，资本运作可在适当的条件下运用；2.资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，或扩大市场份额；3.并购仅在现有核心主业强相关领域开展；合资可在稍偏离核心业务领域开展，但要有明确的业务单元权属（BU Owner）；企业风险投资侧重于促进生态系统发展、刺激市场需求、填补技术空白及获取前沿技术等投资机会。4.资本运作个是高风险业务，应始终坚持谨慎原则；监控和管理是实现资本运作目的和降低资本运作风险的重要手段。
李家麒记——1、企业进行资本运作的目的是获取关键技术和能力、扩大市场份额。2、在现有核心主业强相关领域必须用并购。3、对资本运作来说，监控和管理是实现目的和降低风险的重要手段。
企业风险投资是华为互补内部创新、了解和布局前沿技术、防范技术风险、应对未来不确定性的重要手段。
华为企业风险投资以支撑主航道发展战略为目标，要明确企业风险投资的重要性和意义，建立清晰的企业风险投资的边界约束。
李家麒记——不能给主航道带来直接利益的风险投资不做。
华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。
对于新的项目需求，……要严格识别是否属于主航道投资，以客观中立的立场和专业的视角做好投资认证和立项论证工作，从源头上保证项目质量，确保“优生优育”。

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