第五章 加强风险控制与遵从性管理 5.1 5.2 5.3

华为不因为风险就不前进了，也不因前进而不顾风险。
随者企业业务规模及业务复杂度不断地增加，尤其是全球业务的增长，内外部的风险也在逐步增加。
李家麒记——越长大越危险，但我们不能拒绝成长。
……我们上不碰军工，下不碰机密，民营企业恪守本分，
李家麒记——开企业就好好做企业，不要捞偏门搞一些偏离主航道的事。
……都在向集团要更多的资源投入，但自己对未来业务结果的承诺却往往只是一个缺乏可信度的愿景。我们要考虑投什么和放弃什么，该采取什么样的投资节奏，是先投入再盈利，还是边投入，边实现盈利，再扩大投资？
……以利润为中心，严格控制库存风险。活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。
终端要加强和供应商的战略合作，一味地压低供应商的价格，其实我们会有风险的，一个零件出问题可能导致这批手机全完了；如果批量太大，终端公司可能就完了。所以，一是控制库存，二是改善和供应商的关系，一定要用优质器件来做优质手机。
李家麒记——算好未来收益，保证投资回报，以商业成功为导向。加强供应商战略合作，不能一味压价。
多核业务的发展战略会是我们新的大挑战，需要我们识别方向、节奏、优先顺序，使得发展有序、风险可控。
……公司要求各业务交利润，从战略上说是要抑制一些新的业务盲目成长，说到底是要打击非理性扩张。如果这块业务个有效扩张，属于主航道的，我们可以给予机会；如果是非主航道上的，就得多交钱才能发展。
李家麒记——哪怕公司再小，都会有些主航道业务，这些业务是赚不到未来的，如果还赚不到更多的钱，就要放弃。
……不允许盲目发展，谈市场空间要面向现实，要强调当期贡献。……你不要说未来有什么贡献，万一活不到未来，未来的贡献就和我们没关系。
李家麒记——适当强调当期贡献
从财务的角度来讲，我们通过“4个3”的运作机制来监管整个公司的风险。什么是“4个3”？首先是三类风险，把公司的经营分成战略风险、运营风险、财务风险；其次是三角联动，……三个蓝军团队独立作业去挑战红军。第三是沿着业务的每个业务活动我们建立了三道防线；最后是通过三个独立组织，CFO组织、账务组织与资金组织，建立了所有业务活动的三层审结机制。
李家麒记——华为的太复杂了，我们可以做一个简化版。
华为财务风险控制的机制，可以从两个纬度来看：一个是外部视角，……以此来进行三角联动。另一个纬度是内部视角，……三层审结机制。第一层：日清日结。资金每日完成银行对账确保每次资金流动源于账务处理。第二层：账务在核算中，确保流程合规、行权规范，每次账务处理源于业务真实，第三层：通过独立的CFO体系，对业务决策形成战场制衡。
李家麒记——总结了下，华为财务风控内部视角可以说是“日清日结、保证真实、独立负责，现场制衡”。一个“日清日结”，就很高的要求了，我们可以先从周清周结过渡到日清周结，再到日清日结。
财务风险控制的三角联动机制
李家麒记——体量和业务复杂度都没到需要这个的地步，知道有这事就可以，先不管。
要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根本的措施
开展多元化的融资和多元化的结算
要重视本地化融资，加强本地化融资队伍建设？分散融资风险。
要开始多元化的融资和多元化的结算，让本地化货币小循环循环起来，减少汇兑损失。……确实不能实现循环的货币，再承担国际货币汇兑风险。
李家麒记——分散融资风险，回避汇兑损失。
不因风险我们就不前进啊，也不因前进而不顾风险。我们严格规定，决不进行金融投机开展金融业务，决不使用金融杆杆工具。我们不可能在两条战线上同时冒风险。
李家麒记——企业的发展已经充满了不确定性了，就不要去冒金融投机的风险了。

第五章 加强风险控制与遵从性管理 5.4 5.5 5.6

业务连续性是我们对客户服务的基本保障也是华为生存的基本保障。在这个问题上我们不能抱有任何侥幸的心理，我们要敢于进行战略性投入，坚持开放创新，吸收外界的成果和力量，在关键技术、基础软件平台、关键芯片、关键器件等各个方面实施战略攻关，实现供应安全，保障业务连续性。
所有员工都必须对法律法规心存敬畏、认真对待、严格遵从，不能存在任何侥幸心理，必须遵纪守法。
对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要的是做好“防火”建设。
郭平提出用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。
首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。
李家麒记——保证自己持续服务客户的能力，做好预防，遵从法律法规，不过问政治。
合规管理的管理选择：1、合规管理要有清晰的目标和计划。……2、合规风险个动态的、相对的，并非绝对值。……3.除了公司已审批“豁免”的合规风险，其他合规风险都要在规定时间达到既定合规目标。
子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作。
公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。
我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用。这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理、综合治理，要加强对财务人员的编制的认可、认同。
李家麒记——华为是以“子公司董事会”为主搭建综合治理平台，我们要因势利导，创造性地去设计自己的综合平台，但有一点是必须遵从的，那就是对财务人员必须有编制，必须认可认同。

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 6.1

各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。……已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。
机会是企业扩张的动力。
公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
李家麒记——一手抓发展、一手抓运营。两手抓，两手都要硬。后方除了专业的能力，还要有足够的利益，才会全力支持前线，做到前线指哪就打哪。
价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上，不要用在不是特别有利于提升竞争力的东西上。
人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。
李家麒记——信息大爆炸下的社会，看似充满了机会，实际加大了选择符合自身实力的方向的困难程度。一定要先有正确的假设。
在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售和交付以外，还应开放思路，深入思考我们能给客户带来什么价值，让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，我司与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造的叠加效应。
并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能（让我们）赚到钱，这才叫客户；付多的钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认知要做适当改变。世界那么大，我们不可能什么市场都做。
加强公司的产品组合与业务组合管理，稳步地推进相关多元化，探索资本运营等更灵活的方式，复制我司的市场、技术和管理优势，缩短进入新领域时间，获取更大的协同效应。
同一个产品线（比如光传输），我们可以在低端产品上进一步压低毛利率以压制战略竞争对手，同时在战略竞争对手缺乏竞争力的高端产品上持续提升盈利空间。绝不能在夺取高端产品胜利时忽略了低端产品，而给战略竞争对手留出机会。
李家麒记——越做高端产品，越要卷低端市场。低端的低毛利率可以靠量，也可以靠高端产品来补。
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。
李家麒记——低端产品可以是印毛票儿的印钞机。
我们必须引入成本管理的观点，要管成本，不允许铺张浪费，但绝不是用钱或简单指标来看。要分析费用增长是什么，费用增长多少是有效的，多少钱无效的；研发投入是什么，产生多少机会，投入有多少是失败的，占研发的比例是多少，是不是合理。
李家麒记——管理报表除了考核当期收益，也可以考核是否产生了机会点。
用差异化的价值评价体系牵引资源的合理配置
要从贡献价值、发展阶段两个主要纬度入手，真正分析清楚各区域市场的差异，实事求是地的机会各区域市场进行差异化管理。
李家麒记——具体产品，在识别贡献价值和发展阶段后，用具体的标准去分析，实现差异化的价值评估。要明白，价值管理的目的不是为了奖励谁惩罚谁，而是为了让整个公司多赚钱。

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 6.2 6.3

关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱。
李家麒记——今天的钱通过长期的各种投入，变成公司的组织能力，变成明天的钱。
对新兴增长点的投入和补贴可能会带来公司总体费用的增长？但这是积极的增长，我们应持积极的态度。公司不追求过高的利润，要将过高的利润转化为潜在的未来增长动力。
向公司提出做这个“创新”、那个“模式”的管理团队及其主管应克服内心的冲动认真分析项目的收益和风险，也要把自己的经济利益和承诺绑定，分享利益的同时也应分担损失。
李家麒记——费用的增长也可能是积极的，只要是对新增长点的投入。做变革的时候，要克制冲动认真分析，与项目在经济上荣辱与共。
公司的运作是一种耗散结构
李家麒记——组织单方面的优势和公司对个体超额的付出都要得到合理的转化，要成为新的战斗力。
高科技产业的扩张机会和市场占有率永远是最重要的，为了市场占有率，有可能牺牲很多利润。
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源额最佳配置。
李家麒记——利润率要达到和保持高于行业平均增速和主要对手增速的较高者。太低了要拉升，太高了就要耗散掉。第一次感觉到利润率的对比，对做经营决策的重要性。
在有清晰长远目标的思路的条件下，敢于抓住机会窗口开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。
没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后额能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。……如果眼前额利益是一个损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡个取舍，这种管理决策就是不负责任的。
李家麒记——没有战略远见的短期收益是无法支持有效增长的，无非是耗时间。
……但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。
李家麒记——持续亏损，肯定是没有为客户创造价值。
在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
长寿企业与一般企业在平衡长期利益与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的认识。企业的目的是为客户创造价值。
李家麒记——如果目的真的是为客户创造价值，那么底限就会是饿不死，因为活着才能为客户服务。

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 6.4

我们先要考虑清楚我们什么要做，什么不做；什么自己做，什么自己不做，要在总的原则上统一思想。……我们的产品比朗讯、诺基亚、爱立信、思科都全，但在这么宽的战线上齐头并进，能有多少力量使我们走到世界前列？这是我们最严重的问题。
李家麒记——把有限的力量用在有限的方向。贪多嚼不烂。
产品开发不能过分理想化，投资失败的产品要关停，人员快速转移。……投资失败的目虽要关掉但但失败的项目里面也有英雄，这些人员也是宝贵财富，因为他们经历这些弯路的时候都是财富，我们要加快人员转移的步伐。
李家麒记——能总结的失败就是成功。败兵之将，亦可取也。
……研发要面对新技术探索更要面对客户需求综合以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使到运营、服务，才能实现商业变现。
研究探索要张开喇叭口
以后我们不能随便使用“失败”这个词，要使用“探索”这个词，因为“成也英雄，败也英雄。”在任何不走错路的关闭项目中，去分析项目的成功经验或失败原因，即使告诉我们此路不通，也是一种探索。
在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面进行头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，，我们2012实验室来做些验证。
李家麒记——头脑风暴也可以请外部的专家和行业运营、销售精英。
我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
李家麒记——不得在非主航道分散公司资源和高管精力。高管的精力要与公司资源等同看重。

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 6.5 6.6

公司所隐含的内在风险可归为三大类：第一类，20多年来高速增长隐含的风险。……如超长期应收款、亏损合同、高风险合同、过度承诺、未经审批发到客户手里的voucher等，这些风险需要清晰的量化、衡量和处理，并且逐步得到释放。第二类，业务增速下滑而引出的风险。……第三类，多核业务投资与成长的不确定性引出的风险。
李家麒记——增长能掩盖一切问题，特别是高增长。卯吃寅粮，一片歌舞升平。自信爆棚，啥都干，老子天下无敌。这些问题都是企业的内在风险。
评估风险要实事求是，长江部门断流，不能因为明哲保身而让业务停下来。
……任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻地理解开放、妥协、灰度。
有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较不到人家的1/3，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。
李家麒记——有管理进步的愿望，却没合用的方法和手段，也是死路一条。
精细化管理就是要有有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。……我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同成本下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的，后者是发散的，前者是收敛的。
李家麒记——要从发散的角度去做精细化管理。追求在相同的成本下，收获更多。这样才能振奋人心。通过科学地设计指标和报告模板来让精细化管理更好落地。
以前我们在市场高速发展的时候，过多地强调了销售，只要抢到的合同多，就意味着更多的利润，随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利的机会越来越少。为了生存，以后我们就要进行精细化的管理。
李家麒记——随着大环境的日益严峻，靠增长获取利润越来越难，唯有靠精细化管理。
……市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾和矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。
李家麒记——精细化管理格局要大一点，不仅仅是考量当期收益，还考量未来收益和机会点。