价值为纲

扩张与控制
长期有效增长，短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。

第一章 华为公司的经营目的 1.1

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司……将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。
李家麒记——平台搭建地好，资金、技术、人才，都不会缺。
我们制定《基本法》，推进公司的各种法治建设，最终目的是要解决公司的长治久安，而不是把希望寄托在一个人的身上，只有这样华为才有希望，
李家麒记——应该像华为一样，制定公司的法则，并在公司范围当做宪法一样来遵守。
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不就是因为别人不让活，而是自己没法活。……活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部额复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
……核心价值观要被接班人所信奉，同时接班人要有自我批判的自觉。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
李家麒记——活下去都是必须不断改进和提高的，更何况发展？加油！要特别注意核心价值观的形成和人员匹配。对的人在一起，不管做什么都能好好地活。
……内心盯住有效的增长及优质的服务。
……不要纠结，不要攀附，坚持自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续盈利，活下去就是胜利。
李家麒记——戒骄戒躁、踏实做人。
要提供好的服务，就是优质资源要像优质客户倾斜，就是我赚了你的山，我有一部钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。
华为必须保持合理的成长速度。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。
李家麒记——价格中预留客户服务的部分，对客户对自己都好。长期发展拼的就是管理和服务。
我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。……华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。
李家麒记——做中国骄傲，创世界一流。
第一，一个领导者首先要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色，第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。
李家麒记——牢记这四点，想不成为业界一流的企业都难。

第一章 华为公司的经营目的 1.2.1 1.2.2

追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化
由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间。规模是优势，规模优势的基础是管理。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。……这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
李家麒记——大规模的企业面对的问题主要是管理问题，是可以发挥主观能动性解决的。小规模的企业面对的问题都是客观问题，是无法解决的。所以我们要做大规模企业。
……在这个历史时期，已经不再是卖越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。
……我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，……
李家麒记——接单考核销售收入、毛利和现金流；运营考核现金流、利润和人效增长。
利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。
李家麒记——风物长宜放眼量
未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。
仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流的、提高人的效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础，）
销售的目的不仅仅是签订订货合同，不论多么激动人心的机会都须形成收入，不论多大的收入最终都须转换成利润和现金流，反之，就是饮鸩止渴，将导致公司灭亡。
“以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”的经营目标是确定的，
李家麒记——低调发展，不赔本赚吆喝。
公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，……可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永远地失去发展的机会。
李家麒记——不忘初心
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。
李家麒记——放眼未来
……在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
……如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。
李家麒记——不创新死，不考虑收益的创新，死得更快。
在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论不是为了创新而创新，一定是为了创新价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
李家麒记——宽容创新失败
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。
李家麒记——技术专家，不管是干货还是水货。在商业谈判和项目控制中，经常误事。坚决不能让技术专家去领导项目。

第一章 华为公司的经营目的 1.2.3 1.2.4

前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
任何强者都是在均衡中产生的。
未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境？
李家麒记——带大家一起发财，不要独吞。把友商都搞死了，自己也命不久矣。
几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。……在为客户提供优质服务中展开竞争，再降低开发成本上今明合作……管理格局变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，……
李家麒记——内外部客户都可以“土地（利益）换和平（合作）”，实现优势互补。一个企业如果能够以这样的心态看待员工和客户，那就只有胜利一条路了。
我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。
李家麒记——根据产品线，合理地将市场机会或人均效益放至第一。
华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。
李家麒记——与其大起大落，还不如小步快跑。不要心急，钱是赚不完的。

第一章 华为公司的经营目的 1.2.5 1.2.6 第一章完结

人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。……因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
李家麒记——你我皆凡人，因利而生，以利而聚。财散人聚，生生不息。
建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
李家麒记——建立局部利益分享责任分摊制度。老板要敢于克服自己的缺点、打破自己的执念，胆子大一点。员工要改变自己的心态，真正做到以客户为中心，价值为纲，以主人翁精神，去努力创造。
杨林：……如何蚕食啊您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场上数一数二的玩家？任正非：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作为这个世界做贡献的。
李家麒记——这个逼装到位了！
我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡“三个人干五个人的活，拿四个人的收入”。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。
李家麒记——循序渐进，不断提升人效；在低于利润增长的前提下加量又加价；高层一定要有共同信仰，中基层主要讲共同利益。
要按价值贡献，提升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做工更多。
李家麒记——结果导向，给火车头多发奖金。
考核机制以责任结果为导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。
中基层干部就要有危机感，……我们给了你信任和机会，但是你放弃了，……干部一定要末尾淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。
……效益做不上去的干部就要换掉，“将熊熊一窝”，不能产生战略贡献的干部不能提拔。
李家麒记——干部要有能上能下的心态，思考自己的所作所为能否支持企业未来的增长，这也就是我认为的“战略贡献”。效益不行就下去，没有战略贡献就不能上。

第二章 华为竞争战略的财务视角 2.1 2.2

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
……我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。
李家麒记——敢于胜利，才能取得胜利。
在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。
李家麒记——稳定地赚小钱
我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。……我们不会那女到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要净想着颠覆。
李家麒记——“保护客户的投资”这个说法很棒！模块化平台化，就是最好的保护客户投资的方式。
华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。
李家麒记——无人区这个概念好。不管是企业还是个人，都有进入“无人区”的可能。我们到了”无人打压、无人跟随、无人领航”的三无地带，要怎么办？也许可以为生民立命、为行业开太平。
活不下去就没有未来！……但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。
……我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。
不赚钱的产品就关闭、压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。
李家麒记——我认为主航道是企业现在的业务方向，战略产品是未来的主航道。
……我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。
……有舍有弃我们才能保持住战略制高点。……在所处业务领域的主航道、主潮流里弄潮，建立系统性的力量，而不是去押宝赌博。
李家麒记——有方向，能舍得。
我们把投入集中到战略主攻方向上，要求非主航道的业务提供比主航道业务更高的贡献利润率，以约束其盲目发展。
李家麒记——不理解，先记住。
……伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。
李家麒记——急急急，人才在哪里？
充分扬长避短，集中精力于自己强项上，会产品成倍增长的规模效应。
李家麒记——存量产品，再开新花。
大公司与小公司的区别就在于：小公司灵活和响应快，可能会先发现市场和机会点，并抢到一定的利润；大公司庞大，反应慢，但一旦进入就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，后发制人，有强大的能力覆盖市场。
不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。
只有我们活下来，才能对客户很好地服务只有优质客户多给我们一些利益，我们才有能力，多配置一些资源，提供优质服务。
输出产业秩序，抓住大数据时代机会窗的战略控制点，围绕盈利，聚焦主航道、主战场，优质资源向优质客户倾斜，满足有价值客户的有价值需求。我们优质资源向有限的有价值客户倾斜，帮助这些客户赢市场。市场是由最终客户决定的，我们只要把这个事情做好，这些客户市场抢占的多，赚的钱多，也会多买我们的，我们就成功了。
李家麒记——“输出产业秩序”，成为行业领导者。服务好有价值客户，帮助他们的成功，我们就成功了。
将来公司的重装旅应该重在做解决方案。
李家麒记——卖产品的时代渐行渐远，我们要拥抱提供解决方案的时代。

第二章 华为竞争战略的财务视角 2.3 2.4 打卡

公司的总目标是销售、利润。我们要加大研发投入，研发投入如果有效，就增加了我们的机会，我们重视这个机会的增长；市场加大投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。
李家麒记——只要能识别出机会，就可以在饿不死的前提之下，干它！
对于（研发）投资，我们有两个牵引：一个是客户需求牵引，一个是技术牵引，我们不排斥两个牵引对公司都是有用的，也不唯一又客户需求牵引或是技术牵引道路。
预研投入的钱不允许挪做他用，不允许与其他研发投入混合起来。……整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。……公司保持适当的赢利水平即可，我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。
李家麒记——固定研发支出比例，适当把钱转化成技术存起来。
……费用预算和授予要客户界面费用和内部运作费用分别进行。客户界面费用的预算不能挪用，且预算节约不计入当期的考核利润。……客户界面费用实行与产出指标挂钩的弹性管理机制。当客户界面费用预计超季度授予或年度预算时，如未来一段时期（如6~12个月）的产出和费用率指标预测仍在合理范围之内，超支单位可提出季度间费用预算借用或年度预算追加申请。
李家麒记——对客户界面费用，可以说是基本放开。
客户经理要按编制（而不是按效率）来配，一个客户需要配多少个客户经理都要用勾勾表清晰地管理思路，不准减少。
公司的解决方案前移，代表处可以根据公司的货架，自己选择产品，形成解决方案，根据一线的实际情况和长期业务规划自己定价。
李家麒记——对大客户要定岗定人。在成本核算准确的前提下，将公司的解决方案前移。
深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保的对未来的投入，……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
李家麒记——节制的对利润的贪欲太难了。
所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。
新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素，我们未来的生存发展靠的是管理进步。我们要坚定不移地保持低重心，紧紧抓住土地，首先要抢地盘，抢到地盘后再生根开花。
李家麒记——好钢用在刀刃上，刀刃上一定要用好钢。低成本已成为制胜法宝。
我们要改善客户服务，而不是降价。
李家麒记——降价破坏整个商业生态环境，而且会影响客户服务质量，导致恶性循环。客户提出降价时，我们要提出增加专门服务人员的方案去应对，宁愿多承担成本，也不能轻易降价。不降价，我们就能保住客户服务质量，还能积累客户服务经验。
尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上，管理模式上，人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。
服务模式要不断创新，……产品易用性到一定阶段的时候，你再改进产品对消费者的价值就不大了，研发找不到改进措施了，……这就表明其实技术很快到达饱和线了。兔子跑到饱和线就没有地方跑了，就等待乌龟来追你了。这个时候我们加快服务体系的建设，就是称霸世界的准备，就是“成吉思汗的马掌”。
李家麒记——没有技术优势的产品，可以在易用性免、维护性上做文章；也可以在商业模式、管理模式上去突破。有技术优势的产品，也很快会到饱和线，友商一定会追上来。我们要利用这个时间差，去构建服务体系。总而言之，好好利用，时间就是我们的朋友。

第二章 华为竞争战略的财务视角 2.5 2.6 第二章完结 打卡

开放、竞争、合作
一个不开放的文化，不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。
……由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
李家麒记——开放首先要有空杯心态。器小易盈，做不到器大，那就空杯。开放的目的是像海绵一样吸更多的水。坦诚地交流，成就他人更能成就自己。
……我们要把思想研究院搞起来，思想研究院只有秘书机构，就是一个会议机构，各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入，才可能在3~5年之后在这个领域里面取得一定的地位。
李家麒记——战略小组可以广邀人员（公司内外均可）发起一些务虚会议，以听为主，做好记录，作为素材。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。
企业管理关键是面向市场做要素整合。把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所做资源和要素有效地整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。
李家麒记——“打铁还需自身硬”、“打扫干净屋子再请客”面向市场，做要素整合，必须具备一定的实力，否则就被整没了。
商业生态圈的建设，关键是利益分享
……只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供脑子的服务，客户才能与你长期共同成长与合作，你才能活得更久。
李家麒记——你替他想，他替你想。互相支持，共同成就。
学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的。
……以前我们居然去扶持游击队小公司，所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品，要找到关键供应商，与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益，供应商把零件提供好一点、质量做好一点，我们才能最终对消费者服务服务好。……对于供应链生产线，不一定要入股和自建，我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配，就会共同获得胜利。
李家麒记——蛋糕要分，但只能分给实力匹配的盟友。逐步把游击队供应商踢出资源池。
在中国经济融入全球化的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
李家麒记——友商的范围要扩大到全球，要广泛地学习。
我们要正视产业分工的合理性，发挥自己在国际分工中的比较优势，从而努力使自己逐步摆脱劣势，其实这才是正途，那种愤愤不平是不能解决问题的。
李家麒记——摆正心态，立足现状，抓住机遇，赢取未来。

将战略能力中心放到战略资源聚集地去
李家麒记——包括研发在内，各种职能都可以独立成为能力中心，可以建在最合适的地方。
加强技术和新业务的全球化布局
我们全球化的路径不会改变，华为在欧洲的机构是欧洲公司，不是中国的公司；华为在日本的机构是日本公司，不是中国公司。要自己逐步丛意识上本地化。
李家麒记——本地化的前提是公司的管理“平台化、模块化”
……我认为在公共关系上，要选择有视野、有政治头脑的人。
……在我。产品线的研发过程中，一定要大量地把维护专家培养起来，建立一些预备队，因为将来维护的作用甚至可能比研发还大，责任更重。……在商业系统里，空降兵很难成功，因为外来一个管理者，他会遇到来自上甘岭的兄弟连，指挥不动他们。……我们的商业系统、市场系统要有战略预备队，让外来管理者参加循环流动起来，形成新的兄弟连。
李家麒记——这段话算起讲透了维护、商业、市场各种预备队的作用——维护专家预备队是用来承接产品线后期的工作；商业和市场预备队是替空降兵预备好的团队。
公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑步国际化，公司没有选择。
李家麒记——公司一定要挤进正规化轨道，财务、供应链、技术服务（售后）全部要正规化，而且要快速跑步正规化，公司没有选择。