丢掉幻想，准备斗争：在“终”与“始”的对接中，向光明前行
本文是‘以终为始’方法论在组织治理与变革心态层面的延伸思考。每家企业运作的现状，都是其独特历史、资源与生存策略共同作用下的最终现实。这份现实，就是所有思考与行动的唯一正确起点，必须被充分尊重与理解。在企业管理中，不存在一套忽略具体情境、放之四海皆准的“完美真理”。如果我们习惯于从高阶的、宏观的流程蓝图（L1/L2）开始向下推行，很容易陷入一种致命的幻想：误以为体系已经完备，却忽视了脚下“草鞋”的局
做预算管理的好处
1.强制各级管理人员对运营细节进行深入理解和分析，提高其管理效率和决策水平；培养人的做事能力——通过做预算，各级管理人员可以对整个企业的运营细节做一次全面盘点，提升自己的认知（没什么不好意思的，很多管理人员对业务知道得也不完整、不准确）；同时，培养并固化对各行为进行货币化计量的意识。这一点不是简单强压就可以，必需要赋能。2.识别业务关键点，优化资源配置，合理制定计划；提升人的决策能力——“预算”好
《华为数据之道》读书笔记
《华为数据之道》看完了，把全文（共十章）的心得统一汇总下。华为这样的巨型大企业的东西，对我们中小企业来说更多的是科普和指导意义。我们需要的是一个可以落地的lite版的系统集合。要感谢互联网、opensource、AI，让这个lite版的系统集合的打造变得不是太难。第一章 数据驱动的企业数字化转型非数字原生企业，一定要先围绕着物理活动建立一个数字孪生世界。物理活动也要分类，可以先按运营模式划几个大的
木桶理论与竹竿效应
木桶理论：一个木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。竹竿效应：个体或组织的成就高度取决于最突出的优势领域（最长竹竿），而非均衡发展所有能力。这段时间对木桶理论与竹竿效应有了一点感悟，分别描述下：企业的运营是团队作战，企业经营的上限取决于短板，适用“木桶理论”；企业的经营则是扬长避短，能不能捅得下枣子主要看杆子够不够长、捅的位置对不对，适用“竹竿效应”。以前我认为“运营”和“经营”这两者
制造业运营能力提升及重点突破阶段目标分解样板
最近整理资料，发现自己23年写的一份“运营能力提升及重点突破阶段目标分解”文件。这份文件把制造业企业的组织能力分解成了“供应能力提升、交付速度、产品品质能力、制造成本以及制造灵活性”五个方向，并且每个方向都按照三个里程碑阶段进行了目标分解，同时也分别提出了每个阶段所需要的资源。这些“每个阶段所需要的资源”又可以作为目标，进行二次分解，再根据实际情况得出所需资源。这份文件对尚未形成规模的制造业企业有
