木桶理论：一个木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。
竹竿效应：个体或组织的成就高度取决于最突出的优势领域（最长竹竿），而非均衡发展所有能力。

这段时间对木桶理论与竹竿效应有了一点感悟，分别描述下：
企业的运营是团队作战，企业经营的上限取决于短板，适用“木桶理论”；
企业的经营则是扬长避短，能不能捅得下枣子主要看杆子够不够长、捅的位置对不对，适用“竹竿效应”。

以前我认为“运营”和“经营”这两者中，“经营”更重要，因为经营代表了方向，方向不对，走得越快死得越快。这段时间又有了不同的看法，就是在现在资讯发达、市场透明，又有AI助力的时代，“经营”出问题的概率其实不高了，大方向是很难错的，而且经营这个“竹竿”也可以去借别人的来捅几下。然而，枣打下来了，能不能接得住，能接住多少，就要靠运营这个“木桶”了。

箍木桶（搭建企业运营的架构、提升组织能力）这件事做起来挺费劲的，而且还不容易成功，容易漏水，需要反复适配、调整，成功容易被忽视，失败经常被追责。
捅竹竿（找出自身最突出的优势领域、通过生态合作快速获取外部长板）这件事相对容易出成绩，对或错都是轰轰烈烈，荡气回肠。

竹竿好借，木桶难谋。企业的发展更多的是靠“积跬步而至千里”，“驽马十驾，功在不舍”！诸君加油！