第十一章 加强计划、预算体系建设 11.1

全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
预算管理的主要作用是牵引公司前进、牵引目标实现，不能是有多少资源做多少事，要提高收入增长的质量。要不断研究弹性系数的科学性，这个系数在全球不同地区、不同产品领域是个性化、差异化的；弹性指标是综合的（比如将贡献毛利、现金流、产出按一定权重组成弹性指标），要有多重弹性系数，逐渐走向科学管理。
李家麒记——预算管理就是资源导向型配置，它的作用是牵引公司前进和目标实现，提高业绩增额的质量。弹性指标是企业的动力源泉，一定要打组合拳，然后逐步更新，实用为先。
我们要抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。预算是资源配置支持战略实现的手段。大方向一定要打清晰，错的事不要干；一定要非常明白机会与管理点，知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦的而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算开审视预算对结果的贡献。
李家麒记——预算的目的是增长，而不是平衡。不是说预算刚好花完就叫优秀，而是要看在预算之下，公司的整体增长幅度。2021年我还自信满满准备搞全面预算管理，现在这个观点又刷新了我的认知。
我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。
李家麒记——遇到困扰的时候，想想“以客户为中心”，就不容易迷茫。
预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。……任何事情都应有时间表，……任何机构申请预算时，须将责任和贡献讲清楚；经批准后，责任结果也作为最重要考核依据闭环。
要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。
预算要鼓励增长，预算分配必须对桌战略，按照“战略计划——项目——项目预算”的逻辑建立预算分配机制，以促使作战部门和功能部门围绕公司的聚焦战略来规划重大客户、研发个变革项目，逐步形成资源想战略领域和优质客户倾斜的机制。
李家麒记——战略落地的抓手就是大客户和变革项目，抓住这两个方向，去做预算，不管是作战部门还是功能部门，都要保证两个方向的实现。

第十一章 加强计划、预算体系建设 11.2 11.3 11.4

预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算和完成核算，这才能够实现“预算闭环”。
计划是龙头，要分解到各个执行者，一定要让执行者弄明白他们的任务是什么。只有将信息准确地传达下去了，才有可能一层一层地去执行。管理者和被管理者之间的关系，就是管理者一定要向被管理者讲清楚你的目标、意图、方法、标准和措施，如果被管理者没有听明白，这就是管理者的责任。
未来5年，在数据治理方面努力使信息管理成熟度达到3.0分的水平，其相应的表现为：数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖。
通过滚动预测和经营审视，识别和管理经营风险，对资源配置进行弹性调整，各责任中心主管是预测的责任人。
“预测可信度”是各级主管管理能力的综合体现。
李家麒记——设计好表单，做好过程管理，则经营数据可追溯；贴合企业实际与行业指标，优化算法，则经营预测可信赖。
管理成本，不能在局部领域进行控制，一定要进行全流程的控制。要从结构化的地方去了挖掘，要以大块、大部门的状况来分析，……
李家麒记——控制成本要从全流程出发，以引导增长为导向。
SG&A（销售与管理）的费用率下降手段，不能简单地从“拧毛巾”入手，而是要从组织优化、流程优化、IT自动化等着手，建立效率持续提升的长效机制。
华为公司能不能精简？能精简。我们无效的劳动太多了，老是事前请示，邮件满天飞，沟通、沟通、沟通……浪费了很多时间和精力，这就是成本。
李家麒记——任何费用的下降，都应该从组织优化、流程优化、IT化、权力下放，这些方面入手。
管理费用不能与收入同比增长，要有所下降。
做预算有两个方法。……对于扩张型部门要从↓往上坐；对于服务型部门要从上往下做。
李家麒记——管理费用与营收的比例趋势应该成为管理水平的指标。
计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划去组织资源作战，资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的。
弹性预算管理要拿出经验来。
李家麒记——做好管理，从预算开始。
每个部门都有基本的职责范围，在其职责范围内的工作，都应由部门预算支撑。1.职责范围内的工作，不应再单列申请额外的预算投入。2.预算要闭环，根据职责、费用基线、管理改进要求生成年度预算，按预算匹配资源。3.预算的开环，就是更多的能量（资源）的注入，要说清楚做了什么额外的事情，产生了什么价值。预算的开环部分可以单列，由公司统一生成预算并拨付，不进入组织的预算基线。
预算工作的关键是要通过核算闭环。基于对实际经营结果的核算评估，来评价各组织在预算工作中的严肃性、有效性。
李家麒记——我们要认识到“一分钱就要买到一分货”。每一笔钱都要有去向记录，并且能产生增长。
只要人头费不进项目，华为公司的管理根本就没有可能进步。……人的费用核算也不一定要太精确，蒙一蒙，估一估也是可以的。
李家麒记——人头费核算的目的一是按谁受益谁负担归结人工，二是引导重视人才的合理利用。

第十二章 账务的服务与监督 12.1 12.2

……财务数据的准确不是简单的数字加减，它应该真实地反映业务。
……我们必须强调我们账务系统的任务要保持对数据的独立认识和理解。
李家麒记——账务要能理解业务，除了记录、计算，还要审计。
财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理格局协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。账务要敢于管理，否则就失去了账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务做出进一步澄清。如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。
李家麒记——财务人员要敢于讲真话，出具监控报告来督促和帮助管理人员提升效率。
“制度、规章”就是“筛子”，所有的东西经过“筛子”筛过了一遍就是完成了监督。
……账务口对业务流程的监控，通过一把大筛子，筛过去的就是标准化了的，筛不过去的就请相关部门评估，梳理后进行规范化、标准化，以后就能过去了。
李家麒记——规范与标准是最好的监控。
……第二，业务要对风险负责任，财务要向业务提示这个风险的存在。财务发现了业务存在的问题，不只是向业务的当事人报告，同时应该扩大报告的范围，每一个得到报告的人都有权利及义务在上面做批示，……第四共享中心应该提供风险报表，这个报表就是一个公告牌一样的，公告业务运作中出现了什么问题、怎么处理的，并且广而告之。公告不要内容太多，每周或每月只有几条。……公告应分成几个部分，应有上一次报告发布之后，业务的改进结果；也包括新出现的问题……沟通的结果、改进的机会；这些公告应与经营分析报告一起例行纳入各业务单元的经营管理机制中。……
李家麒记——在团队够专业时，简单且直指核心的风险公告是最有力量的。
建立费用等财务制度时要采用现实主义的态度，首先追求程序的公正性。我们要先追求程序的公正性，再去追求结果的公正性。现在我们不要过分追求完全准确，要灰色一些，宁可宽容一些。
李家麒记——只要程序是公正的，结果有问题再说。我们不能吹毛求疵。
1.在服务业务的过程中，要坚持业务为先主导。财务管理服务的过程……应积极有为，……就是财务在服务中，用标准的筛子，执行财经流程的过程。2.懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。建立并实现从计划预算到核算的闭环回溯机制个弹性管理机制，就是最好的财务综合管理。3.财务要履行管理职责，从交易核算向真正的管理转变，要把盈亏算清楚，还原业务的真实情况，支撑经营管理。……4.业务数据、业务信息要开放各个财务相应岗位，支持财务将业务产出数据（收入、利润）、投入数据（成本、费用）算清楚讲明白，使财务能够更好的服务于业务改进、业务决策.5.财务重在事前指导、事中服务和事后管理，传递公司正确的价值观导向，保证业务主干流程顺畅，激励业务冲锋前进。……
李家麒记——财务要理解业务，并且要让业务也理解财务。只有这样，财务才不只做是事后的加减，而是成为事前的军师、事中的政委。
……而今天我们对财务组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。
李家麒记——财务的作用就是军师和政委。

第十二章 账务的服务与监督 12.3 12.4

支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余。
李家麒记——安全第一，饱和度打八折为宜。
三层日清日结机制的建设
1.第一层日清日结应该在业务运行中完成，财经组织要思考如何在服务业务的同时，履行好监督职责。业务主管要对真实性、合理性负责，各级CFO在服务业务的同时，也要对关键业务的真实性、合理性进行管理。……拿出第一层日清日结的履职方案，有效实施及落实。2.第二层日清日结在账务管理部，在账务处理的过程中，要核对业务单据是否齐备合规，是否具备启动付款的条件；也要核对我们的应收账款是否被清晰、完整地记录，并与客户完成直接对账工作。3.第三层日清日结在资金管理部，要核对全球所有账户的支付记录，是否与账务记录相符。当日支付，当日对账。同时支付差错应在一个工作日内识别与处置。……6.通过三层日清日结机制的运行，驱动业务真实性、合规性的提升，……三层日清日结之间要建立有效的沟通机制、及时业务反馈，推动问题的解决。
李家麒记——利用现有资源，设计出贴合公司需求的日清日结制度。
要敬畏错误，不要害怕错误。错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。……错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。每一次错误都是一次宝贵的经验，我们要吧错误的类型、原因做成支付作业风险地图，……单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁出错，我们要及时调整岗位人员。
李家麒记——每一次错误都是很贵的。不改进，它就是损失；利用好，它就是财富。不犯错是圣人的梦想，但频繁犯错也要调岗。
坚持原则，是对我们每个财务人员的底线要求；善于坚持原则，也应该成为我们努力的方向。
李家麒记——一边坚守底线，一边灵活机动。
账务要树立正确的服务观念，要有原则地服务。变被动服务为主动服务，不仅是为业务服务，更是为公司服务；面对业务，我们强调高效、优质；面对各级经营团队，我们强调真实、可靠。
李家麒记——账务团队的两大核心内部客户分别是一线团队和运营团队。
……多问几个为什么，把数据弄清楚后再核销，这就是我们的监管责任。
数据的准确，是指业务真实发生，是相关数据丛真实发生中产生的。
李家麒记——在数据的生产过程中，账务要做好数据质量的第一道全检，审计负责的是抽检。

第十三章 资金管理 13.1

资本积累问题是公司管理的大问题。
内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力。
李家麒记——任何企业都应该主要靠现有人员的辛勤劳动积累财富，获取增长。只有这样才能保持自己发展节奏。
任何企业的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长。这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。
李家麒记——只要利益分配合理，上不上市都好说。
回款问题是有可能置公司于死地的。
对付危及的唯一措施就是加快流动……
李家麒记——回款效率实际上是整个交付过程中最容易被忽视却又最能产生价值的一环。如果我们加班加点出货，结果款不能及时回，那不是白白耗费了资源吗？
我们仓库里有一些“客户仓”，没有经过买断关系，不能允许客户这样囤货。因为有些客户囤货，让货物流动性变差，其他地方缺货时，我们又不能把货调过去。
李家麒记——有时候为了收获客户订单，不得不做出这样的妥协。但我们也可以采用新的方法，譬如做好了通知客户，倒逼它提货。

第十三章 资金管理 13.2 13.3

我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资；账务部进行操作，不进行决策。这也是三权分立的监控。
李家麒记——任何企业的资金管理都可以分三级，分别是：宏观政策的指定与作用、项目与运营的融资与回款、资金的账务操作。我们可以根据这三级，设计自己的虚拟组织。
公司的资金管理、账务管理、审计与内控实行中央集权，在数据全透明的基础上，将经营决策的权力下放到作战团队。
通过行权质量监督工作，促进资金活动丛“流程遵从”走向“高效行权”，夯实流程责任制。
李家麒记——资金管理、账务管理、审计与内控必须实行中央集权。在管控范围内，将决策权下放到一线，并促进资金管理的“高效行权”。
未来五年，公司要持续关注资金安全问题。资金安全首先要从日清日结做起，坚决执行日清日结制度。
新业务的拓展，要有配套的财务制度及规则，特别是电商、p2p等业务。
我们的财务定位是一个保守的组织，安全是第一位的。……而资金的安全，公司绝不允许失误，我们要重视资金方面人才的培养、选拔与引进，充分发挥他们的作用。
李家麒记——资金安全是企业的命脉，可以适当多加人。
账务和资金要对支付岗位的差错率进行管理，科学、合理、积极、正向的管理。我们要构建基于系统控制的支付安全保障，也要构建基每个人的认真、敬业的支付安全保障。
李家麒记——支付岗位，既要靠系统，也要靠人员素质。
针对汇困国家一直强调量出为入，即出多少外汇，就进多少合同。如果量出为入比小，就减少人力编制，调去争夺战略机会点。
李家麒记——一直看华为的“汇困”，终于找到我们可以被转化的地方就是对某些行业和某些客户要量出为入，根据对方能付出多少钱，来决定给他们出多少货，不要搞坏账了。