第九章 项目财经管理 9.1

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……经历了20多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一的平台，向前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用5～10年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。
李家麒记——高效的组织模式必须建立在有效的管理平台上，这个时间是以5年为单位的。企业对“五年计划”，要有能做的底气、能执行的耐力。
我之前总结的“击毙本拉登”事例，主要讲未来管理体系要做三件事：（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。……（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台……（3）后方是清晰的决策及监控中心……
公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司功能组织的毛病；去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。
以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，还包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。
将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。
李家麒记——再一次看到这个说法，跟我以前总结的“两头小中间大”是一个意思。
前方给一圈机关打电话，就是为了协调后方两个领导的矛盾，为什么后方不把这些业务归纳成一个统一的行政组织，在内部解决困难呢？现在我们运行已经比较规范化，不像原来那么混乱了，这些业务组织的业务应当适当地合并，同样的人员可以适当地多承担一些责任，减少些编制，可能对提高效率会有点好处。
李家麒记——抓住现在的混沌期，将业务大模块化，组织职能划分上能大不小，用大一统的模块来减少内耗，提高对战场的服务支持能力。

第九章 项目财经管理 9.2

以项目和客户作为基础核算单元
项目成本核算是各级组织优良管理的基础。
我们正在把公司的重心转向以利润为中心的主体建设，机关必须为利润中心提供服务。
项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。
李家麒记——项目的财经管理其实就是管理指标和经验的货币化计量。
项目经营首先要提高预算及核算能力。项目预算要可靠、清晰、可执行；项目核算要准确、完整、可评价。
项目全生命周期的预算既要同客户的年度预算相匹配，又要和华为内部的年度预算相匹配。由于客户和华为都是按照年度管理预算，因此在项目全生命周期的预算要分解到客户年度预算、华为年度预算，支撑代表处的经营管理，这样才能解决预算可信的问题。
李家麒记——管理的一切围绕预算。预算要来自客户和公司的年度预算。
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。
……我们不争论谁正确不正确，我们追求怎么才能正确。……
……谁呼唤炮火谁对成本负责。
李家麒记——把所有的费用都分到利润中心去！
……用过去三年的数据分析就会得出一个基线，以后的改进就是瞄准前两年的改进。今年跟去年比，明年跟今年比。不要寻求统一的标准基线，……不追求最佳、最优、最科学，用平衡积分卡，发现哪个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进的那一块，这样多少年循环下来就能达到相对优化的管理。
……采用电子智能化后，基线管理也很简单。我们现在的基线是模糊的，以后是科学的。
树立经营意识，建立项目经营管理机制
李家麒记——华为写了很多，我们可借鉴的地方不多，唯有靠自己去定制化地创造。
项目概算以项目为对象，以交付方案、基线、风险、假设等为输入，是基于完全成本模型的量化分析，既用于支撑销售决策，也用于支撑方案优化（含合同条款改善），提升方案竞争力。
……借助青训班、后备队、PFC资源池的建设，我们正从“经营好单个项目”，朝着“批量地、可复制地经营好项目群”转变。
李家麒记——通过项目培养选拔人才，再通过人才批量复制成功的项目。一个项目的不管成功还是失败，都能出人才。

第九章 项目财经管理 9.3 9.4

明确员工在项目经营过程中的责任，只有将责任落实到每个人的身上，并以履行结果来评价干部，才能让大家真正承担相应的责任，促进管理的简化及有效。
一方面要改革责权分配机制，在合理制衡、有效监督的基础上，对合格的一线指挥官基于其岗位责任，充分信任，大胆授权，使责权真正对等，使整个组织的运行重心更低
进一步推进组织改革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。公司可以越做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。
李家麒记——在制衡与监督的基础上，充分信任、大胆授权。同时，管理要做到：严格、有序、简单化。
我们现在的问题是集体决策太普遍了，所以要强调个人责任制，就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制，不要到基层还要有委员会。越到前端，越要强调首长负责制；越到上端，越要强调集体决策制。
李家麒记——大的方向确定好，就可以“君命有所不受”。
基于过程的阶段性评价，可以记为“工分”，每个“工分”的分值最终还是要基于项目的经营结果确定。
什么是项目分享制呢？比如一个交付项目，基于能力基线的成本预算是100万美元，项目经理通过发动他的项目团队努力提升交付效率，使整个项目用90万美元就完成了交付，为公司节约了10万美元的成本，公司为了奖励交付项目团队群所做出的努力，就在节约下来的10万美元中拿出一部分来分享给交付团队（财务上计入成本），同时刷新能力基线。
李家麒记——如果能建立能力基线，那么这种玩法就很有激励作用。不知道能否“千金买马骨”，先估一个能力基线出来？
项目目标的设置应体现按预算完成和基于预算改进两部分。对于项目预算目标的经营改善（如：增加收入、节约成本），应给予额外的奖励。因此，项目奖可以分为两部分：一个是对准按项目预算完成的奖励，只要按项目完成了，就可以获得这部分的奖励；另一个是对准项目经营改善的，牵引项目组基于项目预算目标改善项目经营。
李家麒——做项目预算时，应该将这两部分奖金预先纳入。

第十章 健全责任中心管理控制系统 10.1

公司非主业部门要逐步走向独立核算，要建立自己的盈利模式和生存模式，推进以市场机制与公司主业交易。
李家麒记——非主业部门集群，打包再合理划小后，以市场价格结算，试试看。
什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。
“班长的战争”灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级军官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。
李家麒记——我们需要培养大量的班组长，我们需要通过企业文化建设来培养班组长的“有纪律意识的主动性”。
目前各业务领域都在积极推进向一线的授权……
李家麒记——把向一线授权做为提升管理水平、检验组织能力的抓手。
……而且我希望我们的人力资源的考核激励模式要发生一个根本性的转变，不是由上面领导权力来分钱，而是由业绩自动来分钱。就是说你产生效益以后，你都能算出来你大概能拿到多少钱，这样从根本上解决了唯上的问题。
李家麒记——分钱模式越简单越清晰，管理导向性越强。
……任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。
李家麒记——考核是管理手段，要直接或间接产生效益，增加为客户服务的能力。

第十章 健全责任中心管理控制系统 10.2

……公司小的时候我们强调共享，公司大的时候，共享就是一种浪费。
李家麒记——看锅吃饭、量体裁衣。
变革的目的就是更简单、更及时、更准确。
李家麒记——好像奥运精神一样，永无止境。
管理的目的是有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程，迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，就投入巨大的兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望先简化流程。
李家麒记——先简单地打通，再讲优化。不要害怕，可以找一个关键点做围堵。
管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。
李家麒记——闭眼签字不一定是管理人员的问题，也可能是体制的问题，需要集中起来，集体快速决策的东西，变成单线传递后，难免闭眼画押。企业需要用体制和流程来支持管理人员工作。
PO的生成要往前移，争取一次就把PO做对了。PO有错，生产已经发货了，后端收到错误的投诉后，及时地审查和修改规则，而不是对每一单PO都重复审查批准。……反复论证后进行规则整改。争取把原来四层责任变成两层，第一层责任就是最终责任，第二层责任是整改责任。
李家麒记——通过IT和流程支持，定立规则，保证对接PO的第一人一次性把事情作对，第二层主要是对规则的进行维护。这样才能快速做好。
责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异。
李家麒记——根据我们的具体情况，要做到高管不准处理确定性业务，而是靠流程、靠一线员工处理，哪怕一开始效率低一点，一开始大家错误多一点；同时，高管要做到自己有能力有魄力，能处理好不确定性业务。

第十章 健全责任中心管理控制系统 10.3

逐步落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心的转移。建立前端对后端的牵引能力。
……代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。……再缺少的兵源，就从战略机动部队补充，循环流动。
李家麒记——总部专业化、代表处少人化，中间的都做灵活机动人员。
通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，……
李家麒记——要切实做好权力下放、决策前移。严格控制机关行政人员数量。
……公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权力下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己约束自己。
李家麒记——中央抓住资金账务内控，其他的可以放由一线决策。但是要做好一线团队对企业文化的认识。才能保证在遇到例外问题时，一线团队采用符合企业文化的策略去应对。我觉得每个一线团队都应该有一位“政委”，负责企业文化的同步。

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