第28章 做决策（上）

管理就是决策的过程。
只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。
真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。……这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法，莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
管理者关心的不是知识，而是绩效。最没用的就是找到了正确答案后却束之高阁，或决定了正确的解决方案后，负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
界定问题
现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据以做决定，
。……最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。
管理者看到的可能是个性上的冲突，而真正的问题却缘于组织结构不良；管理者看到的可能是生产成本过高的问题，……但实际问题可能出在工程设计或销售计划不佳；管理者看到的可能是组织的问题，但实际问题却可能缘于缺乏明确的目标。
因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。
管理者却必须假定症状可能撒谎，了解截然不同的问题可能产生相同的症状，同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌，因此管理者必须分析问题，而不是诊断问题。
要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”，也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，都必须先改变的要素。
通过分析问题找到关键因素通常必须采取两种辅助的做法，两种做法都应用到18世纪物理学家用来分离出关键因素的“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
第二个步骤是决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。

解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需的活动一起纳入考虑。
价值体系……可能是道德的、文化的，也可能代表公司目标或公认的组织原则，整体构成了一个伦理体系。这个体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。
决策的先决条件是找出剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件，过多的选择讲使我们丧失行动能力。

第28章 做决策（下）

分析问题：将问题分类，并寻找事实。

问题分类原则必须预先经过讨论，有4个原则：决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。……强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。
在这之前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。定义和分类决定了哪些数据是与决策相关的数据，也就是事实。管理者因此可以剔除有趣但毫不相干的信息，知道哪些是有用的信息，哪些是错误的信息。
分析信息需要熟练的技巧和丰富的想象力，必须详细审查信息，从中找出潜藏的形态。
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。……只有决策的后果能告诉我们，原先的推测究竟是对还是错。……要修正错误的判断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界定哪些是已知，哪些是未知，制订出各种可行的替代方案。

有个不变的决策原则，就是必须针对每个问题，制订出各种选择方案，否则很容易陷入“两者选其一”，非此即彼的陷阱中。……当我们说“黑或白”时，只不过因为我们说出了颜色的两种极端，我们还以为已经说出其中涵盖的所有颜色。
（大多数人的想象力是有限的）我们总是看到了一个形态之后，就以为那是正确的形态（即使不是唯一的形态）。

找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在。
……永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。
我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案。
1.风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。
2.投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？（性价比）
3.考虑时机。
4.资源的限制。执行者的意愿、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么。有的行动方案对于执行者的要求或许高于他们目前的能力，然而却是唯一适当的解决方案，这时候，决策中就必须包含了提升执行人员能力和标准的计划，否则就必须另觅合格人选来执行决策。

管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决策。制定决策时，必须在真正可行的各种替代方案中做选择，也就是说，无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。

管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。
只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。也就是说，他们必须参与决策过程。……他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找到可以利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。
无论管理者的职能或层级为何，他们都必须制定越来越多的战略性决策，并越来越无法依赖直觉制定正确的战术性决策。

第29章 未来的管理者

未来的管理者无论层级和功能为何，都必须了解营销目标和公司政策，知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标，规划和建立长期的营销组织。
明天的管理者必须达成七项新任务：
1.他必须实施目标管理。
2.他必须为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策。
3.他必须有能力制定战略性决策。
4.他必须有能力建立一支整各的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。此外，还有一项重要的任务是培养能满足未来需求的管理者。
5.他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。
6.过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。
7.传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景，关注其他市场和其他国家的发展，了解全球的政治社会发展趋势，同时将世界趋势融入决策的考虑中。
我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢？
答案只有一个：必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认知。
找出必要的一般概念，制定正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式。
只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工，以及衡量绩效及培养人才的经验，管理的各项工作才有意义。
企业管理者需要有系统地规划自己更高层次的教育。
仅靠知识和概念方面的教育，管理者无法建立起完成未来任务的能力。
未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。……在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

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