第十四章 税务管理

税务管理工作应围绕着“合理税赋、管理风险、安全运营”展开。
帐税合规通过规则、流程、数据和IT的持续建设，建立法人纬度的本地纳税遵从长效机制。
准确解读现行税务法规个税务实践，结合业务场景，做出正确清晰的纳税指引；跟踪法规变动趋势，提早启动预案设计。原则上在新法规实施前，应完成相关指引、流程、操作指导的刷新准备工作。
李家麒记——合理税赋、安全运营。针对业务场景，做出正确清晰的纳税指引。
税务管理要从公司安全的角度来做税务筹划，业务安排要真实合理。
不当的税务筹划去指这个进行税务筹划时，为减轻或逃避纳税义务，以违反税务法规、编造或隐瞒业务信息、扭曲业务活动、滥用税务优惠等方式进行的纳税方案设计。我司严格禁止不当税务筹划。
李家麒记——加油
关联交易的设计须基于业务实质展开。结合子公司所承载的功能，以及在价值创造中的角色，来设计关联留利水平。关联交易定价须遵循独立交易原则。
关联交易的设计不应以“短期成本节约”韦目标，关联交易设计要求符合集团的长期利益及外部遵从要求，要清晰及简化。
李家麒记——可以根据地方政府的优惠政策来设立子公司的功能。走空账风险大且对操作人员的逻辑思维能力要求高。
关联交易项目推行后，在执行作业时要有尊重规则，一线要尊重规则，CEO自己也要尊重规则。
李家麒记——根据我的经验，反倒是高层图省事，不尊重规则的情况多。
在享受税收优惠期间，应通过有效的管理保证各项税收优惠条件的满足。
李家麒记——不能放松警惕，到时候补起来很麻烦。税务管理月报要体现这些。
法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。
积极开展与本地税局等政府机构额沟通，一专业的能力及精神面对税局等政府机构的询问和审计。
李家麒记——合法合规、优惠不错过。
当业务诉求与税务规则存在偏差时，应明确地、清晰地做出潜在或可能风险的提示，并通过规范的决策机制进行闭环；例行开展税务风险的主动性审视，识别潜在风险，并实施改进、优化及闭环；依托财报内控及流程内控工具，持续开展管理改进活动。
建立税务审计的工作协同机制，有效关闭各类税务审计，并依据税审发现推动改进。
李家麒记——当业务诉求与税务规则有偏差时，应以安全为主，规范决策，必要时“牺牲”一些收益。
实事求是地体现有效税负率（ETR）的真实水平。
ETR的管理目标是：合理、稳定、可预测、可管理。
明确非常规税负的定义及范围，提示各业务环节对非常规税负损失进行有效管理。非常规税负是指子公司在日常经营中，因决策取舍、违规操作、管理不善、未遵从税务法规，或与税务政策及指引不符等原因产生的额外税务成本。
李家麒记——各项业务对应的税务指引必须正确，才能保证有效税负率合理、稳定、可控。否则所有看起来“省下”的钱，都会被转到非常规税负，赔了夫人又折兵。

第十五章 内控与内审 15.1 15.2.1 15.2.2

公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，……第一层防线，再业务运作中控制风险，去最重要的防线。……既要有规范性，又要有灵活性，没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，……加上第一层防线建设的目标绝不动摇，坚持逐步走向流程责任制，逐渐给流程Owner赋权。……公司流程要做到既简化又有效，最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，眼前就流程刘已经建立良好的防范系统。……第二层防线，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理，内控及风险监管的行业部门要负担起方法论的推广，大量干部接受内控赋能后走向前线。……第三层防线通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。
李家麒记——设计流程的时候就要考虑审计节点。跨流程跨领域的风险的管理要形成方法论用于培养干部。审计负责独立评估和冷威慑。
审计关注的是“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量。监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并减少端到端的风险。道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续简历良好额道德遵从环境。是建立一个“场”的监管。
李家麒记——审计通过个案建立威慑，以“业务”为主轴，形成监控。“纪委”抓思想作风问题。
我们要继续反对贪污，反对浪费，反对假公济私，反对高级干部腐化。
监管根本目的不是为了监管而监管，也不是为了让我们的队伍变成一个无比纯洁的队伍，而是为了威慑，帮助公司沿着既定的政策方针和流程正确前行，避免因为个别人的贪婪葬送了整个公司。
李家麒记——“纪委”跟紧高级干部的思想作风，其他人员靠审计带来的威慑。监管要有所作为，但也要放弃打造纯洁队伍的幻想，实现威慑就可以了。
权力下放后要有效监管，要建立问责机制。审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。
李家麒记——审批不能代替监管，权力必须问责。
……第一，我们要努力，不能懈怠，没空、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛……第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事一提就审结点的责任，这些我们才能像高铁一样运行。
李家麒记——正确认识内控，知道它的价值是为了流程更加顺畅。审结点要少，并且有时限，超时自动算通过，责任仍然在审结点。
……在组织与流程不一致时，我们改组组织以适应流程。现在任职的所有干部，理解这套系统的人就上岗，不理解的人就下岗，不讲资格、资历，要用一些明白人向IBM学习把这套体系建立起来。
李家麒记——霸气！
公司除了要设计基本的流程制度，还要制定相应的问责机制。比如：做了什么会有什么相应的问责措施等，……
要向IBM学习授权规范，以及对权力的制衡与监管的理念和方法。但权力的授予不能激进，对于授权的内容、对象要慎重选择，优先在业务急需且管理比较成熟的专项领域推行有限授权，同时建立制衡与监控机制。理念一层层推，权力一点点放，授权推行一段时间后回顾评估，对于成熟的领域可以进一步开放，如此循序渐进，用三年时间做到运作有效。
李家麒记——理念、权力、制衡与监控，要同步进行，一点一点推动，循序渐进。三年可成。

第十五章 内控与内审 15.2.3

内控主要是针对工作流程、运作程序和管理优化工作，主要是将流程中存在的问题堵住，并总结经验教训。内控是要以人为友，以员工为友，大家要共同讨论出现问题应该如何纠正。内控部门也相当于一个业务部门，是从逆向流程来发现我们的执行过程中是否有错误。除非有充足的证据，否则我们只对事不对人。流程规范好、制定好，问题也就少了。工作中直走建立良好的合作氛围，才能推动大规模的发展。
李家麒记——内控以公司发展为目的，用专业性去支持流程的优化。
内控管理的目标是合理确保公司的资金资产安全、财务报告真实可靠、法律法规的遵从，有效控制运营风险，提高业务运作效率和效益，从而帮助公司实现既定的目标。
李家麒记——内控的目标是安全、真实、合法合规，从而控制风险，提高效率。
内控考核适用“基本满意”标准，具体包括如下三点：1.流程被有效设计且实质遵从、不存在重大风险且损失为正常损耗范围。2.财报基本可靠，无重大调整差异。3.评估期间无新增重大（含多发）的舞弊事件。
李家麒记——内控“基本满意”标准：流程有效且实质遵从、财报无重大调整、评估期间无新增重大舞弊事件。
……为此要在工资奖金评定、干部考核提升等方面给流程Owner相应的制衡权力。……要更多地基于流程来重新规划基层部门，避免在没有矩阵管理的单一垂直管理下，形成独立王国。
李家麒记——流程Owner应该有权力参与人的待遇评定与考核。
一般认为流程责任制就是不能出事，强调出事要负责，缓慢不负责。如果是这样的责任制，我们公司就会成为一个惰怠的公司、一个垮掉的公司。
李家麒记——流程审批节点超时自动同意，出了问题自动同意者也按“同意”担责，不行就换人。
流程负责人就是监控的负责人，就是要负责把监控的责任承担起来。监控管理部要提供方法和模板，协助流程负责人承担起监控的责任，并对流程负责人进行考核，而不是代替他们监控。
李家麒记——授人以渔，让流程Owner承担起监控的责任。
关键过程行为用于选拔干部，特别是高级干部，反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决的，就只是普通的职业经理人，选拔高级干部的过程中要强调这个要求。
李家麒记——反腐的目的是确保“利出一孔”，起码要保证高级干部的利益只能从公司的福利待遇中获取。
稽查是在事中抽查，形成遵从流程、不作假的威慑。通过训战结合，让主管学会去正确地做事做正确的事。
李家麒记——稽查是对流程参与人最好的训练。

第十五章 内控与内审 15.3

财报内控是指为了保证财务报告的数据可靠（真实公允）、合规（内外遵从）和稳健（安全及健康）而建立的内控管理体系。所有影响集团/子公司财报（资产负债表、利润表、现金流量超）、资金资产安全、纳税遵从的各类流程活动，都属于财报内控的管理范畴。
李家麒记——还是给财报内控定义一个具体的清晰的业务清单比较好。
财报内控将集成财经体系面向业务的各类要求，换句话说，财经对业务的诉求应该一有一张面孔：基于三张报表的财报内控管理。
李家麒记——财务统一用三表来考核业务，但要注意内控的目的是为了持续改进，而不是问责。
追求结果的短期快速达标，而忽视了长期管理机制的建设，是没有意义的。
李家麒记——长期还是短期？治本还是治标？这是个很难把握的点。要运用灰度管理的智慧。
账实相符是指所有财务结果必须真实反映业务运营情况，……不仅仅指存货实物账实相符，还包括收入、成本、费用、收款、付款、固定资产邓所有财务结果的可靠度、准确度、及时性要求。
账实相符是财报诚信的基础，账实相符包括两个层面的要求：基于完整的业务数据，选用适合的会计政策，进行正确的账务处理；业务数据应包含可能影响财务判断的业务信息，且业务信息与业务实质相符。
李家麒记——账实相符的账是财务账，不仅仅是库存账。所有的业务场景，都要建立对应的账务处理规则，通过模板化来引导大家正确做账。
（财报内控的）评测方法要追求合理、可靠、易行，而不能追求精准。
李家麒记——财报内控评测方法，不求完美，实用为先。
财务并不能创造数据，所有财务数据的形成完全基于业务数据或业务判断的流入。因此，业务数据的客观、完整、准确，直接决定了财务报告的质量。要保证财务质量，就得从业务数据的质量管理做起，这就是财报内控。
李家麒记——财务“多走半步”，通过设计模板来引导业务数据的规范填写。
财务报告主要指三张报表：损益表、资产负债表、现金流量表。这三张财务报告相互补充，才能完整地展现一个公司的财务健康度。评估一个公司的财务结果是否稳健，一般会从“绩效表现”和“公允可靠”两个角度去衡量……
李家麒记——三表的互相印证才能通过财务角度体现一家企业的经营结果。就我个人来看，稳定压倒高增长。
公司CEO对集团财务报告真实可靠负最高责任，公司CFO协助CEO构建财务报告内部控制体系并实施管理。
李家麒记——我一直以为是CFO对财报的真实可靠负最高责任。
财经组织在财报内控的责任是：建立有效的内部控制体系；例行开展内控有效性额评估；正确理解业务场景，并且使用适当的会计政策，对业务数据进行处理；基于业务的无缺陷、无遗漏事项的陈述，对外提供财务报告及内控报告。业务组织再财报内控的责任是：提供准确的业务数据及关键信息；按内控要求例行开展有效的内控活动，并做出内控承诺。
李家麒记——财经组织需要理解基本的业务场景，并建立模板，引导业务组织记录准确的业务数据和关键信息。
对财务报告内控做假、财务报告内控不作为的流程与业务管理者进行直接弹劾；对财务报告内控管理无效、严重失效的责任人，要求向公司CEO及审计委员会述职，对连续两次述职不通过的责任人启动弹劾。
李家麒记——可以从公司高管中抽调品行可靠的人组成审计委员会。对做假和不作为的管理者直接弹劾；对管理无效失效的管理者，向CEO和审计委员会述职，两次不通过也启动弹劾。心坏了的必须严惩，在其位就必须谋其政。

第十五章 内控与内审 15.4

内部监督制度是公司财务运行机制的不可缺少的组成部分之一，我们审计的目标，是建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的而最简化的运作程序。
李家麒记——没有内部监督的财务是假财务。
审计部最主要是保证首先抓大的，第一点是公司绝对不能出大事，第二点就是公司不能接二连三再一个问题上出事。……审计是业务和会计相结合的工作，不仅在账务体系建设上要起到作用，而且在业务流程体系建设上也要起作用。
李家麒记——审计必须抓主要矛盾，在账务体系建设和业务流程体系建设都要起到作用。
审计部是对结果负责、对行为负责任，不对流程负责任。……审计部不是一个政策部门，不可以手轻一点或是重一点，只对结果负责任。
李家麒记——审计只按规定作业及输出结果。
组织改革过程中，基层在用权时可能会不那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。
李家麒记——变革过程中，或者权力新下放时，都要对关键点多抽查，威慑及引导大家科学行权。
内审要围绕“反腐、反造假、反浪费”发挥好独立监督作用，核心是建立冷威慑。促进规则的明确，促进流程责任制的落实，促进诚信文化的建设。
李家麒记——内审要围绕“反腐、反造假、反浪费”，目的是促进规则明确、流程责任落实、团结诚信。
通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。
李家麒记——问责体系，让大家不乱来不偷懒，不让好人吃亏，不让坏人得瑟。
我们主要是解决队伍净化的问题，让大家都不敢干坏事就行了，而不是为了针对哪个人量刑。
将来我们的监管要有一个界限，事权与人权分开。……上级团队集体讨论，少数服从多数额表决程序。有保留意见的，报再上一级团队集体讨论，仍是少数服从多数的表决原则。
李家麒记——查谁不查谁，必须集体决策。否则就会形成帮派。
人非圣贤，孰能无过。当我们发现干部犯了小错误，给予适当的处分提醒他以后不要再犯了，他将来可能程序为伟大的人，这是对干部的爱护；如果我们在一起干部犯小错误的时候不提醒他，后来他犯了更大的错误断送了自己的前程，这就不是对干部的爱护。
李家麒记——错要纠，机会也要给。宽容一点。
公司的审计要基于无罪推定原则。……审计的结果，要促进公司的团结。
……当前审计是审违法、违纪、违规问题，管理合理性的问题是各级管理团队的管理范围，审计不考研越过管理线。
李家麒记——审计要促进公司团结，过程中只关注违法违纪违规的问题，不要管管理的事。
调查工作要以挽救干部为出发点。
道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。
妥协是公司的需要，审计系统一定是善于妥协的系统，通过妥协，形成冷威慑。用“鸡毛掸子”打一打就行，干部都是明白人。……培养一个干部不容易，没有特别恶劣的动机，有些事情教育教育，过去就算了。
李家麒记——培养一个干部不容易，有缺陷不代表不能用，要以公司发现为先，治病救人。

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