书名:《13+1体系：打造持续健康的组织》

读书第8天，页码：P1-P23

摘录:

考虑企业问题的第一顺序不应该是先考虑人。正确的顺序应该是战略>组织>人。也就是说，考虑人的问题之前，先考虑组织的问题。考虑组织的问题之前，先考虑战略的问题。再喜欢的人，在组织里不合适，那就不合适；再不喜欢的人，在组织里最合适，那就最合适。

……在管理上，我们其实也有两只手，也要使用好两只手：一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的，一方面我们是通过人去做事，另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人；或者只会抓人，不会抓事。

“精神层面”决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。

感悟:

这是一本我看了会感觉热血澎湃的书。CEO和TOP10打包的概念很重要。中小企业的生命力和文化都是来自于CEO和TOP10。很多时候我是看人而不看组织需要的，从战略到组织再到人的顺序，刷新了我的理念，以后我看人会以”合适“为准，而不是是否让我”舒适“为准。

管理上的两只手其实归根结底还是讲”抓人“，就像华为的”赛马不相马“，我们那只”抓事“的手最终还是为了”赛出千里马“。

企业的愿景使命价值观看起来是很虚的东西，但正是这些东西决定了企业的生命力和高度。企业的精神层面，就像企业的呼吸一样重要，人活一口气，企业活的也是这口气。

读书第9天，页码：P24-P39

摘录:

“为人民服务，还是为人民币服务”

使命是说明公司“是干什么的，以及为什么要干”。我们要干的这件事应该是一件很有意思、很有价值的事，是值得我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去完成。

使命要能让员工、供应商和客户搞懂，能让他们眼睛里有光。

使命是用来招人的，招那些和我们志同道合的人。

感悟:

企业的使命犹如人的志向，当存高远。在解决了生活问题后，人们往往想取得精神层面的满足，这就是要靠使命感来支撑。使命一定不是“为人民币服务”，使命是没有人民币依然会服务。我喜欢眼里有光的自己，也喜欢眼里有光的大家。在我这个年纪，如果是“为人民币服务”，那么去到哪里上班都差不多，我想找一个“为人民服务”的地方。也很喜欢把top10打包的说法，眼里有光的top10，是可以燎原、是可以点燃这片热情的沙漠的。你好，我们是科祺，我们要做世界一流的喷胶整体解决方案供应商。

读书第10天，页码：P40-P52

摘录:

一个过一天是一天的公司，和一个要活102年的公司的打法当然是很不一样的。

愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，能为公司在竞争中带来先机。

使命和愿景决定了公司的高度。

愿景管理是形成公司合力的第二个机会。

感悟:

愿景是使命的里程碑，越具象越好。志同道合的人往往会被同一个愿景吸引，形成合力，只看目标，勇往直前。

读书第11天，页码：P53-P68

摘录:

物以类聚，人以群分。价值观的一致是我们共事的基础。反过来，价值观冲突的鸿沟是难以逾越的。如果是那样，尽快好聚好散，相互都别耽误。

对错最后会由市场和时间来证明。

世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。

工作是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。

感悟:

我们可以在中基层用不喜欢但合适的人，但高层一定要是价值观相同，起码是相似的人。因为价值观的冲突是难以逾越的。好聚好散，比凑合更有价值。书里举到谢家华的例子，但是，因为我也做成品鞋，我知道谢家华在2020年11月死于一场火灾，也被认为是自杀的。相比之下，我还是更认可任正非的说法——“中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。”人首先要解决自己的问题，再去谈企业的问题。

读书第12天，页码：P69-P82

摘录:

使命和愿景是屋顶，决定了我们公司的高度，而价值观是我们的地基，决定我们是否经得起风吹雨打，能走多远。

麦当劳成功的秘诀是QSC+V（适用于任何餐饮企业）。

用微笑、礼貌、热情和速度让客人觉得受尊重。

战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯。

感悟:

使命和愿景决定企业的高度，价值观决定企业的生命力。这两项是长期不变的。战略是赢的方法，需要CEO要365天不间断思考。Top10在平时要关心和收集行业环境、客户、竞争对手的相关信息，培养对未来趋势、风险机会的预判能力。我们要有基于企业现状做取舍的胆识和能力。做企业，拼的是综合能力，德智体美劳，一样都不能太差。综合能力最终要体现到战略上，可以说战略是一切聪明才智的载体。

读书第13天，页码：P83-P92

摘录:

三年规划是公司前进路上的远光灯。

战略真的想清楚了，才能做得出三年规划；三年规划想清楚了，才能做得出一年1～3件事；这两个都想清楚了，后面才能把组织保障和执行力方面的事做好。

对三年规划的另一个非常形象的比喻就是“三块肉”：“吃一块、夹一块、看一块。”“吃一块”指要做好今年该做的事；“夹一块”指同时把明年要做的事准备起来；“看一块”指还要盘算和准备后年的事。

感悟:

其实三年规划也就好比同时需要完成的三个目标——1个是今年要达到的，1个是要给明年准备好的，1个是后年计划做的。当企业还活着，并且有点余粮的时候，是肯定可以同时完成三个目标的。就像华为说的“耗散”，我们在现金流还过得去的时候，就要想着为明年准备啥，给后年计划点啥，把钱花掉一些，换成人员素质的提升、组织能力的提升。

读书第14天，页码：P93-P107

摘录:

公司每一年，有能力的只提1件事，没能力的提2件事，最多只可以提3件事！

目标太多，总觉得3个不够。这是因为还是没有聚焦，没有找到改变格局的突破口。

“一年1～3件事”和“三年规划”都是在考验CEO排序和抓重点的能力。

感悟:

一年聚焦一件事，太多了就无法足够聚焦，往往会一场空。CEO主要做排序的工作，top10主要根据排好的顺序去聚焦。主席说过要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。有限资源下，做不好排序，就无法聚焦，当然也无法突破。

读书第15天，页码：P108-P121

摘录:

没有完美的制度，没有完美的人。

架构就是CEO根据自己对Top10成员的了解和判断，确定他们的分工和责任。

架构相当于组织的房梁（承重墙），决定了公司的走向、布局，比如是重视前台还是后台，是重产品研发还是销售，是集权还是分权，是大总部还是小总部，等等。

战略决定组织，组织决定人。战略想明白了，才知道如何搭组织；组织想明白了，才知道如何去用人。

屁股决定脑袋。往往人的位置在哪儿，思考问题的出发点就在哪儿。

管理更像是一门手艺活儿。就像学做陶艺，要想提高，就得多做，越做越有手感。

事实是，一个公司只有经过不断的折腾，组织的灵活性才会越来越好。

老人做新事，新人做老事。

感悟:

战略-组织-人。架构是组织保障的第一步。“屁股决定脑袋”，架构决定立场。CEO要从具体事务中脱离出来，专心搞人，给TOP10派活儿。TOP10也要清楚自己的长处，要经常提醒自己、利用团队弥补自己的缺陷，做到扬长避短，同时，积极学习，快速上手，做到“短”的地方不太“短”。

改革一定会有阵痛，就好像生孩子，我们要认识这个客观规律，不要怕不要悔。我们做事一定要“老人做新事，新人做老事”，不能以为老人不行，就直接“新人做新事”了，这样新人水土不服，大概率会变成“离人”。对老人要像士兵突击里讲的一样——“不抛弃，不放弃”。只要精神层面没有偏差，那么，我们完全可以打造一个“新老兼顾、一脉相承”的完美的team。

读书第16天，页码：P122-P135

摘录:

每个KPI都应该有战略意图，要么瞄准三年规划，要么瞄准一年1～3件事；每个KPI也要有含金量。

感悟:

一年聚焦1~3件事，集中资源解决问题。TOP10的KPI一定要公开，这样TOP10成员之间才能互相支持、监督和补位。

读书第17天，页码：P136-P144

摘录:

做计划的过程，也是检验执行思路的过程。在做计划的过程中尽早发现问题、解决问题。靠谱的计划，是靠谱的执行力的前提。

有计划，不代表不可以改变；但没有计划，就是灾难。

在做计划的过程中寻找所有可能实现业务增长的机会，将活力、乐趣等要素注入计划当中。

感悟:

凡事预则立，做计划相当于做一次沙盘演练。top10要特别注意和top100的一起沟通讨论，同时明确所需资源和top100的kpi。如果说执行时在战争中学会战争，那么做计划的推演就是在演习中学会战争，都是练兵的好机会。

读书第18天，页码：P145-P162

摘录:

我认为看人和看住人，在于四个方面：心、脑、手、钱包。

……这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

激励（钱包），就是通过我们有效地管理各种激励资源，让员工的利益和公司的利益保持一致，去实现我们公司的使命、愿景、价值
观、三年规划和一年1～3件事，这是我们组织保障里必不可少的工作。

“钱包”是对员工最直接、最实在的认可。

一般来说一分钱一分货。你给什么样的待遇，长期来看就能请到什么样的人。

没有绝对的公平，只有相对的公平。

感悟:

要从一个人的兴趣爱好、行为习惯、历史业绩、利益需求这四个方面出发，设计激励方案，让他的利益和公司结合起来。一分钱一分货，什么工资就能请到什么样的人。待遇要给市场上的中上等（即超过75%的同行）。公司只聘用符合公司价值观的高层。

读书第19天，页码：P163-P179

摘录:

我的一个福建做工程的客户，他们人力资源总监花了半年时间，喝茶聊天，终于挖到一个满意的总工。入职第一天见了面之后，这个
人力资源总监就出差了，一个月后他回来时，这个新来的总工也辞职了。

两次会议之间的时间间隔越短，说明你公司做事的节奏越快，可以提高成功的概率。

必须要有连续性。……没有了连续性，也就没有责任感和紧迫感。

工作伙伴之间如果没有了坦诚的沟通，很多工作都会大打折扣，也将失去竞争力和人才。

感悟:

新同事必须进行高频次的沟通，以保证其快速融入、快速开展工作。解决问题的会议的频次必须高一些，最长也要2周一次，而且要有连续性。伙伴们要建立工作之外的关系，提倡并施行坦诚沟通，直接点名道姓，以解决问题为导向，不要某某。会上拍桌子打架，会后勾肩搭背喝酒。

读书第20天，页码：P180-P191

摘录:

考核就是要把人和事结合起来，就像太极里面的阴和阳，我中有你，你中有我，是分不开的。

我们为过程鼓掌，我们为结果买单。

我们要让员工知道，你工作辛苦了，我们可以拍拍你的肩，给你加加油打打气，但最后做不出成绩，就没有蛋糕可以分配。

考核给我们机会，让我们和员工坐下来，以他为中心，坦诚地讨论他的表现、位置和下一步的提升空间，促进他和公司共同发展和共同进步。

做好过程管理，才有好的结果管理。

要做，就做人肉360度。即作为上级，你如果想了解他人对某个员工的评价，你自己四处走一走、问一问，也可以通过打电话、发邮件等方式询问。最后自己再做判断，而不是去依赖一套科学的、抽象的题目或抽象的图表。

感悟:

考核表面上是考事，实际上就是考人，因为事情是人做的。企业里不存在苦劳，或者说苦劳可以得到口头安慰，但只有功劳才可以分到蛋糕。如果苦劳也有蛋糕分了，企业就乱套了。考核的目的是“巩固对的、纠正错的”，支持员工更好地进步，而不是简单批评或者表扬。对员工的了解，要多走多看都接触，从他的工作关系中收集信息，自己再做判断，然后决定如何支持他的成长。

读书第21天，页码：P192-P210

摘录:

我们管理水平的好坏，将决定员工的敬业度。

员工的敬业度决定了客户的忠诚度。忠诚度比满意度要求更高，因为客户和你的公司、你的品牌有了感情。

作为CEO和Top10，这方面你们有一个清楚的账吗？你公司总人数×20%得到的数，代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里？都有
谁？他们的工作状态怎么样？过去一年离职的人里面，他们走了多少？

基本信息：简历、绩效、八卦。

每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦！

个人发展计划是个人的事。就像每个小孩一样，如果是他自己想要的，那他自己会操心、会努力，就怕是家长要的，而他不想要。公司只是提供公平的环境和机会，但我们可以了解他的想法和打算。公司要抓的是组织发展计划，即为了战略，组织要怎样设计？还缺什么人；谁来做；要不要试一试这个人，以及我们怎么带大家去开开眼，等等。

“加入公司，离开经理。”

感悟:

人才是企业发展的基石，人才盘点是企业的基石中的基石。人才盘点的前提是把员工分成271；那个1也未必是最差的，换个位置，说不定变成2了。但更多的是尊重个人的选择，匹配才是最有价值的。搞定员工，就搞定了客户。我们讲”以客户为中心“，落实到日常管理，就是”以员工为中心“。因为公司而加入，因为经理而离开，这样的事情如果发生了，我们一定要马上改变，不管内心能否接受，先改了再说。人太贵了、时间太贵了。

读书第22天，页码：P211-P222

摘录:

我们需要通过一次次的互动，通过对他人的积极正面的影响，来完成组织的目标和任务。

“问题出在前三排，根源全在主席台。”

在公司的变革和前进道路上，CEO和Top10要么是推手，要么是瓶颈。

领导力就是要有结果。

感悟:

领导力是指靠通过影响他人完成组织目标，而不是通过行政手段。CEO和TOP10对公司发展的影响是巨大的，要么是主力、要么就是助力。盯住CEO和top10，就是盯住了公司的现在和未来。

读书第23天，页码：P223-P240

摘录:

不可能春天忘了播种，等到明天要秋收了，今晚加个班就能一蹴而就的。

各位学会了这“13+1”招，有了这四层功夫，经过每年、每季、每月、每周，周而复始地打磨，打造出自己的感觉和特色来，然
后不断充实和完善，你的公司自然而然地就能成为你行业里那个Top20，Top10，甚至Top5！

管理是永远的蓝海。

感悟:

管理是可以按部就班练习的，是可以套路化的，我们不需要盲目摸索。时刻想着13+1，年季月周，反复打磨，找到规律，有节奏地齐步向前，就可以持续多打粮食。一起努力，我们的目标是星辰大海！！！