第18章 大企业、小企业和成长中的企业（一）

大企业即使无法立即启用有潜力的人才，但仍然有能力把人才留在企业中。更重要的是，大企业能提供更多的管理机会，尤其是给新人提供更多的历练。
企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，而且既不会影响管理“管理者”的基本问题，更不会影响工作和员工的管理。但是，规模却对管理结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。
尽管员工人数和企业大小有关却不是决定性的因素。有的企业只有几个员工，却具备了大企业所有的特色。相反，员工人数众多的公司也可能从任何角度来看，都只是一家小公司，从管理结构和管理行为角度来看，更是如此。
……所有这些因素都要归结到管理结构、管理的不同机制所要求的应为，以及管理层必须通过规划和思考来管理，而不是借着“实际作业”来管理。因此，衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。
李家麒记——企业的规模与人数无关，要从管理复杂度来判定。但这个规模是需要根据公司发现和客户的需要来设计的。

企业规模的四个阶段
小企业和一人独资企业的不同之处是，小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层级。

企业规模的下一阶段可能是最普遍的阶段，也是最困难的阶段，姑且称之为“中型企业”。中型企业和小企业有两个不同的地方。
第一，负责企业运营的工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定。设定目标有可能成为兼职工作，例如财务主管除了负责财务之外，还兼而为之。但是在中型企业中，比较好的做法通常是把目标设定当做独立的职能，例如由定期举行的部门主管会议扮演企划委员会的职能，负责设定目标。在这个阶段，企业必须决定采取哪一种组织结构原则。小企业通常根据职能来组织，部门主管直接向经营者报告，通常也毫无困难。在中型企业中，联邦式的组织原则不但可行，而且好处颇多。
第二，在中型企业中，我们头一次碰到组织技术专家的问题。必须好好思考他们（技术专家）和各个部门及高层主管之间的关系，以及他们和企业目标的关系。

再下一个阶段是“大企业”。大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作，不管是高层的运营职能或设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担。
大企业通常包括比较适合采用联邦式的管理组织原。在大多数的大企业中，这也是唯一令人满意的组织原则，但高层经营团队与联邦自治单位管理者之间的关系将形成问题。

最后一个企业规模的阶段是超大型企业。超大型企业的第一个特色是高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行。每一项工作都必须由好几位高层主管全职负责。其次，超大型企业只能采用联邦式的管理结构。最后，高层经营团队必须优先把全副精力放在处理最高经营阶层和运营主管之间的关系上。在这种超大型企业中，有系统地组织最高主管的工作非常困难，但也非常必要。

第18章 大企业、小企业和成长中的企业（二）

当企业扩大发展，跨入许多不同的行业，以至于管理人员不再具有共同的公民意识，无法把企业当作一个整体来管理，也不再有共同的目标时，企业就变得无法管理了。
合理安排管理工作和企业结构，经过很长一段时间后，将能预防企业规模变得无法管理。

企业规模的每个阶段不但需要明确的管理结构，同时也有自己的问题和典型的缺点。
小型和中型企业的主要问题在于规模太小了，无法支撑起所需要的管理结构。
在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干，更具备多方面的才华。他们不像大型企业的高层主管，有一群训练有素的技术人员和各方面的专业人才作为后盾。

中小企业面临的另外一个典型问题起源于这些企业往往是家族企业，因此高层职位往往都留给家族成员。

最后，中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。
中小企业可以怎么做呢？首先，他们必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景。
其次，如果这家公司属于家族企业，就应该采用一项铁律：任何家族成员都必须依靠自己的能力争取职位。……绝对不应该为了家族成员，而剥夺了更优秀的管理人才升迁的机会。
最重要的是，必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。中小企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议，而且会议应该在办公室之外的地方举行，每一位高层主管都应该参加。会议应该把讨论的焦点放在公司5年后的需要上，并且由此导出各个关键领域的目标。会议中应该评估过去一年各个领域所达到的成果，指派经营团队的个别成员为每个领域的绩效负起责任。

大型和超大型企业所面临的第一个问题是：首席执行官工作的组织与范围。第二个问题是大企业和超大型企业的经营团队总是喜欢“近亲繁殖”，因此很容易变得自命不凡，流于自满。
其中一个解决办法是建立起真正独立的董事会，聘请工作勤奋、才干过人的圈外人担任董事。此外，可以有系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会各阶层多多接触。
要增加对外接触，以及外界的挑战和刺激，还有一个最简单有效的方法，就是有系统地从外界引进人才，甚至让他们担当重要管理职位。起初圈外人可能不受欢迎，因为他老是挑剔新同事早已习以为常的做法和奉之为圭臬的金科玉律，但是他之所以不受欢迎的原因也正是他最宝贵的价值所在。
更重要的是基本态度。“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言都是一大危险。

为运营主管服务的专职幕僚不太可能够格担当高层经营管理的责任。他是个“专家”，而不是“总经理”。

成长是最大的问题

无论是小型、中型、大型或超大型企业，有关企业规模最大的问题在于，这四种成长规模并不是循序渐进地出现的。企业并非是在不知不觉中从中型企业成长为大型企业的。每一个阶段都很独特。
而企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题，而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为。
成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

随着企业成长，公司高层必须发展新的能力，了解到他们的职能不再只是了解工厂或地区营业处的状况而已，很重要的是，他们必须了解，不是单靠与基层主管、员工保持沟通渠道畅通，就能解决规模的问题，这种沟通既非必须，也不受欢迎。
当企业越来越大时，高层主管的工作就具备了不同的时间特性；企业越大，高层管理团队就必须越往前看。他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同：企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。管理层内部的关系改变了，沟通的重心也转移：企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。
为了顺应成长，管理层必须了解和应用组织原则，严谨设计组织结构，清楚设定目标，并且赋予各阶层主管明确的职责。善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变。
善意无法解决企业成长的问题，管理者反而因此难以看清眼前的问题。

管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。

大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业的成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。
要成功地成长，首要任务就是有意愿也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。

第19章 IBM的故事

新的工作群体——职员、专业人员和管理者则应运而生。
新科技再度为整个工作群体创造了向上提升的契机。
当企业运用新技术来达到一定产出时，他们所需要的人力将是更昂贵、更重要的高级人力。
无论是技术性或半技术性员工、生产线工人或领薪水的职员、专业人才或基层员工，也无论他们做的是什么形态的工作，基本上都没什么两样。没错，他们的职务、年龄、性别、教育程度不同，但是他们都是人，都有人的需求和动机。
IBM的经验证明了企业能应用科学管理与大规模生产的原则，来生产小量而多样的复杂精密仪器。
IBM通过实施“工作丰富化”的政策，为半技术性员工开创了新契机。
在设计工程结束前，会指派一位工厂领班担任项目主持人，与工程师及负责生产这个产品的工人一起完成详细设计。该主持人将会在技术专家的协助下，和工人一起规划实际的生产作业，并且安排每个人工作。
公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作，因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途，也必须找到市场上未满足的需求，并且发展新产品来满足这些需求；同时，我们也不得不开发国外市场，努力提高出口销售量。

第20章 雇佣整个人

很少有一种关系像人与工作的关系这样，必须整个人投入。……工作将使人生变得可以承受和有意义。
人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺也最丰富的资源。
当我们谈到管理员工和工作时，我们谈的其实是个复杂的课题。
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方便，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。
但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。……我们也必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。……应该设法改变其工作动机。
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。
人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。
管理者应该设法挑战员工。
人的本性就是追求最好的表现，而不是把表现最差的员工变成所有人的榜样。
……因为要求越高，表现越好，是人的特性，因此员工能发挥多大的生产力，有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。
企业必须要求员工的是，员工应该主动积极。以企业目标为努力的方向。
企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。员工必须愿意接受改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新。
当员工需要具备的技能和知识水准都越来越高时，企业也必须训练员工学习和抛弃所学的能力。
改变不单单是思维上的历程，也是心理历程。……首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况，但又不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人搞到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。如果改变不能明显加强员工心理的安全感，就必然会遭到抗拒。……因此企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。

对企业有所要求的员工是完整的个人，而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份，来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义；他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。
企业生存于两种经济体系中，一种个外部体系，一种是内部体系。企业内部的经济体系能动用的总额（最重要的是支付员工薪资）取决于企业产品在外部经济体系中的收益。
……企业内部的经济体系却不采用市场经济模式，而采用“重新分配”模式，全体产品会按照预设的公式分配给企业成员。……企业管理层必须努力追求更高的收益，也就是必须提高生产，而员工注意的焦点却是，无论总产出有多少，怎么样才能分到更大的一杯羹。……在企业外部经济个最重要的考虑。在企业内部，所有的考虑是基于权力平衡和权力之间的关系。
企业必须有充足的利润，才能经营，这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己、对员工的首要义务。

必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿。……管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。

第21章 人事管理是否已告彻底失败

……只有这个部门的“本质”（它所从事的业务，以及对于企业经营的影响）才能决定它是否为重要部门，或是否应该由高层主管负责管理。

人事管理之所以毫无建树，原因在于3个基本误解。首先是假设员工不想工作。……其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责……
人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议，以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。
对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面，以企业的根本优势与和谐为基础。
……正确基本观念……每个人都想工作，管理员工是管理者的职责，而非专家的职责。
创造快乐根本不关企业的事，企业的任务应该是制造和销售鞋子，更何况员工也无法单从抽象概念中得到快乐。
真正的根本观念是科学管理。科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。
科学管理的第一个盲点是，认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。……这是错误的逻辑，把分析的原则和行动的原则混为一谈。
人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。我们必须分析、研究、改进个别的操作，但是只有当工作不是由机械化的个别作业所组成，能够发挥人的特质时，才能有效地运用人力资源。
第二个科学管理的盲点是“区分计划和执行”——科学管理的重要信条之一。……健全的分析原则再度被误认为行动原则，但是除此之外，区分计划和执行反映出一种模糊而危险的精英哲学观，通过垄断这种神秘的知识，而掌握了操控无知平民的权力。

泰勒最重要的见解之一，就是发现计划和执行截然不同，他强调在实际执行之前，如果能规划得越周祥，那么工作就会变得更容易、更有效，生产力也越高，
计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。一个人不可能把所有的时间都拿来规格，一定至少会担任一部分执行工作；一个人也不可能永远都在执行，如果不稍稍规划下自己的工作，即使是最机械化和重复性的例行杂务，员工可能都无法掌握得很好。……同一个身体需要兼具这两种功能，才能吸收到营养，就好像工作也必须兼具计划和执行两个方面一样。

我们看到当企业赋予员工自行规划工作的职责时，生产力将会大增。当我们区分计划与执行的同时，如果能够让计划者和执行者合而为一，那么生产力也会大增（更不用说员工态度和荣誉感都会大幅改善）。

他增长了经验和习惯，而非知识和理解。由于公司对员工的要求是“行”，而不是“知”，更不用说规划了，因此每一项改变都代表了不可知的挑战，对员工心理上的安全感造成莫大的威胁。

在新科技之下，管理员工和工作的主要问题在于如何让员工有能力执行完整的工作，并且承担规划的责任。

第22章 创造巅峰绩效的组织

只要“一个动作，一项工作”的原则能充分发挥效益的地方，生产作业就能够，也应该自动化。在这样的作业中，装配线概念对人类的工作而言，可能是最有效的原则，但在这样的作业中，人类本身的工作却漏洞百出，这杯工作原本就应该设计为机器的工作，而不是人的工作。
针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整个为原则。……前者机械化地组织各个动作，以充分发挥机器的特性，也就是机器能够快速且毫无瑕疵地完成一件事情的能力；后者则整合各项作业，以充分发挥人类的特性，也就是能够将许多动作组合为整体的能力，以及判断、规划及改变的能力。
……我们要说的只是，只要工作能依照“一个动作，一项工作”的原则来有效组织，就有初步的证据显示我们能将这类工作机械化，并能因此导致效率和生产力提升。如果未能将这类工作完全机械化，应该把它看成权宜之计，是工程设计不完善的结果，而不是人类工作组织的范例。

外科医生是很好的例子，显示了整合的基本规则，以及组织人类工作时应该遵循的方向。
第一个规则是，应用科学管理的方法来分析和组织工作。
第二个规则是，提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。
第三个规则是，这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。
首先我们知道职务应该是工作流程中的一个独特的阶段。担任这项职务的要看得到工作的成果，或许他的职务不见得个完整的部分，但却必须自成一个完整的步骤。……而且履行职务的速度和步调也应该因人而异，而不应该完全依赖之前或之后职务的工作速度。员工应该有时候能做得快一点，有时候做得慢一点，而在他下游的员工应该不必完全受制于他的工作速度与步调，不应该因为他有时做得快一点而感受到压力，或是因为他偶尔放慢速度就变得无事可做。
……每个职务应该都具备某种挑战，包含了某些技巧或判断。
低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同，也就是说的如果缺乏必要的技能或判断错误的话，会对组织整体绩效产生多大的影响。
一般而言，我们可以说，工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作；需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。
当工作变得太庞大、太复杂，也太繁重，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。一起工作的一群人形成了一个社会团体，在工作关系之外，也建立起人与人之间的关系，当工作组织障碍或抵触了这类群体组织及其社会需求时，受害的总是工作。
有效组织工作的第一要件是，应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效和或至少应该避免两者彼此冲突。
组织人力完成工作意味着必须把人放在最适合他的职位上。
……努力把每个人放在最适合的位子上。
在任何特定时间内，如何分配员工的工作，以及把哪个员工放在哪个位置，决定了他是否能成为有生产力的员工，也决定了他究竟能为企业的经济和社会优势加分，还是减分，以及他是否能从工作中获得满足，实现自我，而这一切有很大部分都取决于企业是否能好好管理员工。

在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。
许多证据都显示，即使是最低层次、完全非技术性，而且非常重复性的工作，甚至即使是完全机械化的作业，员工的情绪、能力、态度和技巧上的差异仍然会影响到产出和绩效。……人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，……

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