序

……让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些……就是“管理”。

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

以上两段话打动了我。“管理”应该要保障人的自由和尊严，解放全人类！

第一部分 管理企业

企业的目的是创造客户。营销是要全程考量的。最具生产力的资源是隐藏在“管理费用”里的。企业管理需要考虑外部环境，更需要内观，以找到企业最适合从事的事业。

第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

我们的事业是什么？只能由顾客回答。

必须充分地搞明白顾客需要的是什么？顾客如何定义价值？

企业的事业应该让企业能够有效地利用自身的所有资源，方法通常包括延长员工的有效服务时间和接外单。

第7章 企业的目标

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

第8章 今天的决策，明天的成果

今天的决策，明天的成果。
决策需要大家的心力、耐力和智力的加持才能变成预期的模样。
未来的管理者才是企业真正的保障。没有人，一切都只能是昙花一现！
加油！人生很短，边干边想。2024，告辞！让我们一起迎接Made by Chinese！

第9章 生产的原则

这一章特有感觉。以下是摘录：

生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。

关于每一种系统对于管理能力的要求，也有两个通则：
（1）各种系统的要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同。从一种系统转换到另外一种系统时，管理层必须学习如何做好新工作，而不只是把旧的工作做得更好。
（2）越能成功地贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。

管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。

生产系统对管理层的要求：
在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维护并扩大市场，并且发现新市场。

……在未来数十年中，提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机，将不在于新机器或新流程的发明，而在于持续应用新式的大规模生产原则，和持续应用自动化的生产原则。

第10章 福特的故事

管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。
究竟能不能管理好管理者，决定了企业能否达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。
……企业人事组织的讨论起点……必须是对管理者的管理。
管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志与努力贯注于实现目标上。管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。……第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。……管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

第11章 目标管理与自我控制

任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人都努力融合为共同的力量。企业的每以分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。
……努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。

高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准，另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
靠压力管理就是瞎扯淡

第12章 管理者必须管理

管理者的工作……是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后，管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。

企业需要哪些管理工作，以及工作内容为何，永远都应该取决于达到公司目标必须进行的活动和产生的贡献。……他们的工作必须涵盖充足的范围，总是迎接最大的挑战，承担最大的责任，产生最大的贡献，而且必须是明显可见并可衡量的具体贡献。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”

高层管理任务无论在范围、技能要求、工作的性质和种类上，都超越了个人能力。
管理职责的幅度却要视下属需要协助和指导的程度而定，只有在研究过实际状况后，才能决定。
……管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管。

第一线管理者才是所有权责应该中心。
出于目标管理上的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己有，同时也承担达成目标的责任，但是上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。

管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

第13章 组织的精神

组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么。
强调的是绩效，而不是一致。
每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。
评估制度越“科学化”，预测错误的风险就越大。
一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。
企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
公司规模越大，就越需要局外人的参与。
企业必须持续引进外部人才，而不是碰到危机才寻求外援，才能避免危机，或未雨绸缪。
……这样做将能形成一种精益求精的愿望，而这种不断改善的决心和意愿甚至比实际的绩效还要重要，因为动态的成长远比静态的完善能力带来更丰厚的回报。
管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
只有通过实践才能完成任务，虽然实践的过程可能单调乏味。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。

第14章 首席执行官与董事会

企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标。

首席执行官也决定高层人事并且确保公司每个阶层都在培育未来的管理者。他负责制定有关公司组织的基本决策。他必须知道应该问公司主管什么问题，并且确定他们都明白问题的含义。他协调公司各个部门和产品线，在发生冲突时担任仲裁，防止或解决员工间的摩擦。

企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考者”“行动者”和“抛头露面的人”。……通常很难在同一个人身上看到3个特质并存。不过，如果企业要繁荣发展，就必须在这3个重要领域中，都找到人好好负起责任。
因此结论只有一个：即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。
公司最高管理层采取团队方式运作，也足以解决接班的问题。……例如有3个人共同领导，那么几乎不太可能3人全数更迭。相对而言，要在3个人中间换掉一个人会容易许多，不会造成管理危机；即使选错了人，也不会演变为无可挽回的致命错误。

在每个企业成长的案例中，都是至少由两三个人通力合作才会有所成就。

公司在创立之初往往“活在一个人的阴影之下”，但除非一人当家的领导模式逐渐转变成团队领导模式，否则公司不可能生存和成长。

那么应该如何组织首席执行官管理团队呢？
第一个要求是，这必须是个“团队”，而不是“委员会”。团队没有集体责任，每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。
第二个要求是，管理团队的成员之间不能互相责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
内部的全职主管往往考虑太多眼前的问题或技术问题，外部董事因为隔了一段距离，反而不会犯这个毛病，因此能够留意整体发展形态，关照到更宏观的目标和计划，针对概念和原则提出问题。

第15章 培养管理者

任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。

……基本问题不再是：我们的社会能够允许多少受过教育的人不必为养家糊口而操劳，而是我们的社会能赡养得起多少没有受过教育的人。

培养管理者也是企业必须对社会承担的责任……因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。

……我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。

培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。

第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能？拥有哪些知识和能力？

一个人不会因为多增加几项专能，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。
培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
……真正重要的是自我发展，……
每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
……我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分展现自我。……在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。

第16章 企业需要哪一种结构

组织本身不就是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可能了或缺的工具；错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。
……我们的事业是什么？我们的事业究竟应该是什么？……

不去分析企业实际需要的活动，而只以典型的企业职能取而代之，反映了危险的怠惰心理，结果将事倍功半。……只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。

企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉哪些活动，或会影响到哪些活动，因此哪些管理者应该参与决策，至少在决策前应该征询他们的意见？决策后，应该告知哪些管理者？
……重要的不是总裁喜欢做什么，而是为了公司利益着想，他和管理层的其他成员应该做什么。
有四种基本特性决定了企业决策的本质。
第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？
第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。……不应该牺牲其他职能或领域，来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。
第三，决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定的，例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要也最普遍的是人的因素。
第四，我们可以根据究竟这是经常性决策，还是偶尔为之的特殊决策来归类。……企业需要为经常性决策建立通则。……
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。

关系分析。负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？
在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系。
此外，还必须分析横向关系。管理者对其他单位管理者的贡献一直都是管理工作的重要部分，还可能个其中最重要的一部分。

不只在决定组织结构时，必须分析关系，在有关人员配置的关键决策上，分析关系也非常必要。的确，只有好好分析工作中各种关系，才能做明智而成功的人事安排。

第17章 建立组织结构（一）

1.管理结构在组织上必须以绩效为目标。……应该尽量多让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。……简单地说，管理结构必须让企业有意愿也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就；必须努力追求成长，而不是贪图安逸。
2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。……更重要的是，管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往造就的是专才，而非管理人才。
3.组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。……培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。尽管刚起步时，多多累积在各部门的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得处理狭隘误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。

组织结构必须采取以下原则之一：
企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整个所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏；不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。
联邦分权制的原则最有效也最具生产力。……事实上，每个企业都有一个关键点，低于这一点，联邦分权制就不再适用，不可能组织起自主管理的产品事业。

职能分权制原则适用于所有的管理组织，却是大中型企业的次要选择。所有的企业几乎迟早都会采用这个原则适用于但是越晚开始采用，组织就越强韧。

在职能型组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。
根据需要而整成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力，然而职能性专家的愿景、技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘以至于他们完全不适合担任总经理的职位。
由于这类职能通常只涉及一部分企业运营而非企业整体，因此其目标也就只能根据“专业标准”来设定整体而非紧扣企业的成败。如此一来管理者注意和努力的焦点很容易偏离了企业成功的目标，企业往往强调和奖励了错误的成果。
1.联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。
2.因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险，
3.从管理组织的角度看，……企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效，因此每位主管所管辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限，而只会受到管理职责所限，因此可以管辖的范围扩大许多。
4.西尔斯的实验……证明了联邦分权制的原则对于培养未来管理者的重要影响。
5.最后，联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。
联邦分权制……还要满足一个必要条件，事业单位必须直接将利润贡献给公司，而不仅仅是对公司整体获利有所贡献。
为了能够给公司贡献利润，事业单位必须有自己的市场。

第17章 建立组织结构（二）

如果要成功地实施联邦分权制，应该遵守五个规则。
1.任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。……联邦分权制需要中央为整体设定清楚、有意义的目标，强力指导地方部门。
2.采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。……当单位的规模太小，以至于根本负担不起所需管理的质与量时，就变成荒谬的闹剧。
3.每个联邦分权制的单位都应该富有成长的潜力。
4.管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。
5.联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争，……彼此之间不能够形成“常规交易”的关系，以至于一个单位必须靠另一个单位来养活，前者的运营完全要依赖后者时，就必须让这类单位享有“否决权”。

职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少。
组织职能性工作的时候，应该赋予管理者最大的权责，来产出已完成或接近完成的产品或服务。否则各部门主管就无法制定从企业目标所发展出来的绩效目标和成果衡量标准，
……根据我的亲身经验，当组织的职能性单位从两个层级发展为三个层级时，职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑得最厉害。
……自动化将会促进分权制管理，而非阻挠分权制的管理。
当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式。这个时候，如果可行的话，就应该引进联邦分权制，因为职能性组织已经无法满足企业在组织结构上的需求。
建立共同的公民意识

无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上上下下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性。
……要建立共同的公民意识，保持向心力，管理层可以采取如下方法。
第一种方法关系到高层保留给自己的决策权。
第二种方法公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。
组织不健全的症状
组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。当企业面临“间接费用”的压力时，例如必须增加协调或助理的人力，这些员工本身没有明确的工作责任，只负责协助上司完成工作——也显现出组织不良的问题。……组织必须采取特殊措施来协调各种活动，并且建立管理者之间的沟通渠道：设立协调委员会、全职的联络人员、经常召开会议等。
同样明显的迹象是，员工喜欢“通过渠道沟通”，而不直接去找掌握了信息、有想法或应该被告知目前状况的人沟通。
无论组织的形态和结构为何，管理者必须密切注意一个严重的体质失调问题：管理层年龄结构失衡。
企业主管在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样；如果新陈代谢失衡，那么人就会生病。
好的组织结构不会自动产生良好的绩效，……但是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。
正确的组织结构是必要的基础。