第一章、第二章

公司的目的是解决问题，而不是分清责任。
如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外站外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。
市场机会第一……没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性……
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进，这就是好。
客观上说，技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。
做一个简单的商品，卖得多也是贡献。

第三章

价值分配的指导方针 向奋斗者、贡献者倾斜。
薪酬制度不能导向福利制度……公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。
在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。
我们的岗位责任、薪酬待遇，是要服务我们的业务发展。
老是加强强的环节，弱的越来越弱，公司就会支撑不下去。
逐步建立起统一、合理、平衡的考核评价制度，以促进组织建设的均衡发展。
就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制的原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人，不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。
利益共同体
未来的企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，完成全链条的战略建设，才会使我们有力量。
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存的基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也是使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上，只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业也能活得长久。
任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。……我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。
我们只有一个理想就是华为公司的理想……要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须要符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系，仅考虑自己的发展道路，在华为公司将会很难。如果说华为的理想我能接受，同时又在实现华为理想的过程中实现了自己的理想，我认为你是非常明智的。
奖金包
能力强的升职，贡献大的多发奖金。（李家麒总结）
对于非资源型高科技企业，员工持股对企业稳定，避免信息资产流失，有很大意义。
历史贡献者与当前贡献者。
我们要承认、爱护历史功臣，但同时也要帮助他在管理上进步。
股权
企业不是神仙，不可能时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。只要企业的领导人，是为了企业的目标真诚奋斗，这次对你不公平，下次也许就纠正过来了，也许几次不公平，终有一次是公平的。你是金子总会发光的。
其他公司过多考虑的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益……
我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。
基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。
不同体系要同工同酬，否则支撑体系太弱，打下单子，没有能力交付。
奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。从利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。如何掌握好合适的灰度，是考核各级干部能力的挑战。
非物质激励要有系统性的规划

第四章 干部的使命和责任

企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。
李家麒记——管理才是企业的核心
干部的使命和责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事物中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。
李家麒记——灰度最考验干部。
要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的，奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。
李家麒记——努力之前先看是否能给客户带来价值，这里的客户包括内部客户和外部客户。
要打破自己的优势，行成新的优势。
自我批判是拯救公司最重要的行为。
李家麒记——能否定期开展假如公司已经破产倒闭的检讨？
管理是否进步，取决于两个问题，一是核心价值观是否让我们的干部接受，二是能否自我批判。
人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要
李家麒记——各个模块的管理纲要，要共识搞好、整理好、天天读天天讲。
……天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花……
紧紧抓住客户需求，不管是内部客户还是外部客户，都要紧紧抓住。
我们现在的利润不是来自于管理，而是来自于增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就是利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。比如作战部门，你要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。
李家麒记——利润的重点要看增长。
什么叫规模？一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。
一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，……
各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。
各级行政长官，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属的。人都是有缺陷的，我们的干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正评价下属，这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。
李家麒记——给建议，不给要求。支持拿结果，不强按头。

干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会互相欣赏和支持，学会体谅和感激。
怎样激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标，是领导干部要抓的。
要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调额困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。
要爱护自己的身体，你们是公司真正的宝贵财富。你们的担子不要挑得太重了，权力往下放，减轻一些工作负担，多锻炼锻炼身体，舍得花点钱把身体搞好，活在当下嘛。这个公司的增长是靠全体人增长，不是靠少数人增长，如果你们不爱护自己的身体，其实就是榨干这个公司，因为公司总是要交给你们的，然后你们病怏怏的，这样子有啥好处呢？

第四章 续

高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
李家麒记——遇到困难，要用人格魅力来带领团队。
各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。
李家麒记——多画未来共食之饼。
对那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部，说明他们承担这个担子有困难，各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位，尽快安排有能力的人接替，由能经得起考验的继任者担任工作。
李家麒记——价值观与公司背道而驰，输出负能量的干部，及时换下来就是最好的挽救。
领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
李家麒记——从0到1既困难也容易，困难是因为要从无到有，容易是因为基础是0，很容易提升。我们先解决有没有的问题，有了这个1后，更难的将会是突破这个1的问题，不要舍不得亲生的1，唯有打破这个1，才能收获23456。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。
李家麒记——小步快跑
……一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。……不要追求科学化、追求完美，还是快一点比慢一点好，要先走班子可以运作，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。要避免出现真空及责任不落实，……
磨合消耗的力量太大，能磨合好就磨合，否则就拆开，索性由具备优势的队伍为主来接管整个地方。……在整和文化差异化的过程中，还是要做一些妥协。我们在整合的过程中不要强调高风亮节、明大义顾大局，光强调这些空的品质是不行的，要实实在在的，强调适不适应，……不适应就调走一批干部，当然也没有说调配走的就不是好干部。
李家麒记——不爽还是要换。
我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。
GTS、制造作为流程的下游环节，要加强与研发的互动，推动研发改进产品的可安装性、可维护性和可制造性。在兼顾快速响应客户需求的同时，产品体系要制定版本管理的相关规定，要提升能力逐步减少版本的数量，从根本上降低后期版本维护的难度和成本，减少潜在的质量问题。考虑在产品线设立专职副总裁，关注产品的可安装性、可维护性和可制造性。
李家麒记——此处应@厂长、四哥、小朱
对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。要抽调优秀计划人员加强计划、融资、政府关系等短木板的建设，提升经营质量，全面均衡发展。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润。
李家麒记——减少运营资金占用，降本增效，最后看能不能卖掉。
……要以改进有效的管理为目标，不咋以加班的简单方式，来完成产出。
注意防止局部优化对全局可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。
产品线总裁不能在研发区办公，要有全流程视野，在端到端各个环节中木板最短的地方去办公。
李家麒记——马上申请一台笔记本电脑
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少下一跳，提高运营效率。
有效地提高管理效率，是企业的唯一出路，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们留给公司财富只有两样，一是我们的管理架构，以及流程和IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
小改进，大奖励；大建议，只鼓励。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。
模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。……抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程联结起来，才会使IT成为现实。
万事不求人的人就是无能的人……
李家麒记——把项目交给下属驱动，让大家在实战中锻炼、提升，同时，也发现苗子。

第五章

华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而且拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。
李家麒记——无私的领导层和不服输的团队。
人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。如何让队伍持续奋斗。你怎么考核他，你的考核方法是什么，这是关键。我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他跟自己比，自己和自己比，看是不是进步了。
我们要把管人和管事在一定程度上分开。管事就是办公会议，我们认为你们行政体系自己开办公会议可以。但是你们行政管理团队主任不再由你自己担任，而是由你的上级管理团队的核心成员来兼任下级行政管理团体的主任。而且行政管理团队的跨服可以比较大一些，从端到端来看，它有可能跨越两三个业务部门，这有利于打破部门墙，有利于干部在一定范围内流动，避免我们在用人问题上的封闭性。
李家麒记——办公会议管事，非常棒！
我们腐败最主要的表现就是惰怠。
李家麒记——原来惰怠是最大的腐败！
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。……我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神，第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
干部要有坚定的意志，要有自我牺牲精神，自我牺牲精神包括适当的妥协、必要的妥协。你们要学习怎么能驾驭更大的环境，因为我们还要扩张
李家麒记——献身精神、自我牺牲精神、适当妥协驾驭更大环境，我们还要扩张。
不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内施加压力的，当时公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？大家早争着创造贡献，就是要改变这个环境，不管多高的干部，如果无法挽回，就下来换别人上。
李家麒记——这种干部有什么存在的必要？
公司很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。……要彻底改变公司务虚的人多，务实的人少的局面。
我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。
李家麒记——只会吹牛逼，讲正确的废话的人，下去！
在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了，我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮着说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。
从领导做起。高级干部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。
李家麒记——无私公正、不亲不疏、以责任结果导向来评价。
坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。
任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。
宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
找不到自己缺点和问题的干部，就不能再提拔了，他找不到缺点，所以他只有房间这么大了，再大一点他都不行了。
什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这就是使命感。
李家麒记——原来我这是使命感，我一直以为是爱好。
他从原组织上被裁下来，不是他的过错，这是组织的过错。
中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。所有干部不要过问政治，不要参与不必要的社会活动，少交些不合适的朋友，干部要成熟起来。所以我主张干部聚焦在工作上，少去议论你不熟悉的东西，特别是敏感问题，不要给社会增加麻烦。
第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。
学会“适者生存”的道理。适当的理解、互相的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折。要从更宽、更广的范围来认识，塞庸失马焉知非福。
李家麒记——艰难困苦，玉汝于成。

第六章 干部的选拔与配备（6.1到6.5节）

坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
没有基层实践经验，没有项目管理经验的人，一定要冻结就是职员，不能让他们升官，……因为他不知道怎么干，一天就是开会开会，什么主意都没有，把下属折腾得要死不活。
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。
……应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。
我们要选择培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键时件考核中突出的优秀骨干。
对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工在一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。
优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备。我们审视其缺点时要看主流。
我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力、没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入了公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂，因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
李家麒记——没有完成社会责任感改造的人不能进入公司高层。

第六章 干部的选拔与配备（6.6到6.8节） 完结

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
李家麒记——抓住机会窗，尽量多套现。
优异资源要向优异客户倾斜。
李家麒记——首先要有客观评价体系下的人才分级
组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。
真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者年前，机会总是均等的，……要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。……
李家麒记——感觉在双向选择的环境下，有点玄。
不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察，若降职降薪后仍然能保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可考虑提拔使用。
李家麒记——很羡慕华为有大把人可以调整

第七章 干部的使用与管理

……我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好。
李家麒记——我也不相信
我们要以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。……
假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使大家假积极一辈子就够了。
随着越来越多的跨部门委员会开始运作并逐步趋于例行化，随着流程owner的开始推行，要进一步加强对流程性组织授权行权的实施。
李家麒记——要从整体目标出发，推动流程owner的BPR能力
在对干部的弹劾与处理上，要真诚地抱以“惩前毖后，治病救人”的态度，以帮助干部改正错误为目的。要贯彻“坦白从宽，抗拒从严”，对于主动坦白、检讨的干部要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则。丝毫不弹劾、不处理，会导致公司走向松散；但也不要过于黑白分明，不要处理过急过重，不要永远盯着已清楚的历史问题不放，要给人改过自新的机会。
……反过来，我们也不接受员工威胁公司。
我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、san牢骚话特别多的干部都得下台。
党委行使干部的自律监察，内审部、HR协助，建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。
道德遵从委员会
李家麒记——党委
在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任。不允许在中基层干部中有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。
李家麒——只知道抽象地去工作，以岗位职责为借口，不围绕公司目标行动的人，要下岗。
对于行政管理团队会签同意推荐任用的干部，若其在三年内发生问题的（如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等），除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人员负主要连带责任，该行政管理团队的全体成员都应承担相关连带责任。
一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈。
要分清是怎样的错误，是掩盖实事造成的错误，还是在工作中因为缺少经验而犯的错误。
李家麒记——允许你“蠢”，不能容忍你坏。
对于在经济问题上发生违规的干部员工，原则上移交司法机关处理。
干部如出现个人腐败现象，则不论其有多大的才能和贡献，公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体腐败事件或现象的，该干部今后也将不再使用。
李家麒记——这样太奢侈了，看发展阶段，特殊时期，有才无德也是可以用的。

第八章 干部队伍的建设

……在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。
我们公司的高级干部，以及一部分领军的高级专家，要使自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。有部分人可以成为某方面的思想家，学点哲学、历史……，有好处。
第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的就是不合格分子。
要构筑全套的工程交付能力，但人可以不是全面发展，可以有几条职业通道，达到标准可以去做工程经理、工程监理和技术专家，拼起来就是一个工程，要加快接班人继任计划的管理。
关键是教会干部怎么具体做事
……要学以致用，急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。
……因此所有的培训都要转到具体工作中去，要和任职资格结合起来。我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏，都是在培养跨世纪美国总统，要抓做实，华为公司就是聪明人太多，聪明人不做实，最终的结果就是把公司前途葬送了。
所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优秀来干什么。
实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。
同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。
岗位轮换
组织流程梳理后，针对下来的优秀人员，就是录入干部培训班……
在全球范围内选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队伍内部的良性竞争机制。
管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。
李家麒记——公司目前的瓶颈有两个——一是基层员工，二是流程再造及落地。
我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。
李家麒记——额～～～

李家麒记——建立员工奖励记录制度，要公示，一是可以起到教育宣传作用，二是可以让大家来找问题防止造假。后面就根据奖励记录的次数来作为晋升的一项指标。

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