第一章 为客户服务是华为存在的唯一理由

公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上。
我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。
什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。当我们强大到一定程度就会以自我为中心。
也许我们在很短的时间内找不到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。
李家麒记——客户的需求就是企业的方向
我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。
我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。
……如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。
技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。
李家麒记——技术如果不能满足客户当前的需求，就是赔本了。
正确理解“以客户为中心”，以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户提供多，进一步提高服务质量客户就不会抛弃我们。
商业活动的基本规律是等价交换。如果我们……，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。
我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的，其他都不是目的，这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。
李家麒记——不要讲虚的，赚到钱才能活下来。

第二章 华为的价值主张

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
李家麒记——为客户创造价值和学习都是奋斗，我就每天都在奋斗。
我们正处在IT业变化极快的10倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。如果故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只是失之千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越首先必须超越自我。超越自我的必要条件，就是及时去除一切错误。要去除一切错误，就要敢于自我批评。
李家麒记——勇于自我批判、坚持自我批判
客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升竞争力和盈利能力。
李家麒记——也不用太好，六西格玛考虑一下
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被竞争对手一棒打垮。
及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。
支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上完胆大，在质量与技术认证上要谨慎。抓质量问题，“板凳要坐十年冷”。质量第一、功能第二、技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好技术还先进，这就是好。
李家麒记——质量第一，功能第二，技术第三。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个道理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入烦琐哲学。
……要全流程地展示公司的现实能力与愿景目标，例如：服务、制造、交付、财务……不仅仅是技术。……
我们从一开始和客户沟通，就是要共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起胡找解，看我们能够给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来。才会买我们的设备，我们才能活下来。
在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华为当做“问计的对象”。
技术服务部在与客户的合作中，要注重与各个层面相关人员的普遍的友好交往，要注重普遍的良好客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。
公司要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光，我们一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做客户关系维护、不介绍产品，这也是一票呀。
普遍客户关系是公司的战略导向，不要急功近利，不要把宝押在一两个客户身上，那样风险太大；我们应该把客户关系一层层地垒实。
李家麒记——我们也要贯彻“普遍客户关系”
今后要避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，回来后再讨论内部工作分工和利益分配。
李家麒记——对接客户，一站式服务。
一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。……机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略地位，如果没有战略地位我们就无法站住。
在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售和交付以外，还应开放思路，深入思考我们能给客户带来什么价值，让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，我司与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造。
李家麒记——在战争中学会战争，把心交给客户。

第三章 质量是华为的生命

千古传唱的歌才是好歌。
如果我们的产品好，可以减少大量的售后服务等损失和潜在用户需要的机会损失。我们认为企业的最根本利益是要追求不断的成本改进，不断的质量提高，然后在此基础上才能谈到产品是否具有先进性。
李家麒记——醍醐灌顶
……比如西门子，它的机器虽然比我们落后但比我们稳定，所以很好卖。……
我们的目标个以优质的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
李家麒记——质量是我们的自尊心。
从战略方针来看，我们是要提高质量，提高交付能力。交付能力不要GTS，还包括研发、后方平台等，总体的交付能力要提升，交付速度、交付质量都要提升。
公司面向未来确定了“让Huawei成为ICT行业高质量的代名词”的质量目标和“以质取胜”的质量方针，因此持续……会付出合理溢价来购买持续高质量的器件和服务……
李家麒记——“让**成为**行业高质量的代名词”，质量目标收了。华为的“合理溢价”就呵呵了。
质量安全是第一位，先进性第二位。
尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上，管理模式上，人的奋斗精神、能力和责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们20年后的战略竞争力。
李家麒记——存量产品除了降价，依然有大量空间。
下一个阶段在公司的整个体制改革中，要将品质、计划和文件作为三个支柱来支持制造系统。
要建立全球统一的基于客户需求和客户服务体验导向的可量化的服务质量体系，实现客户、华为和合作伙伴流程的衔接，“更专业、更快速、更热忱”的优质服务将成为华为全球市场拓展的有力保障。
李家麒记——更专业、更快速、更热忱
我们要购买全世界最先进的工具，组织最优秀的人才，做全世界最好的产品。
李家麒记——这三个最一出，自信自尊自豪就来了。
……我们讲的是端到端的质量管理，是要反对局部优化影响了全局优化。……
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事……
品牌就是承诺
品牌的根本是诚信
李家麒记——愿意做小事，勇于担责任。

第四章 深淘滩，低作堰

节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱。
深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
李家麒记——那么我以前的公司可能不是菊花的核心供应商。O(∩_∩)O
人生还是要咬定自己的优势特长持续去做，……挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。……我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系……我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。
李家麒记——小钱为王
我们要追求合理的利润，不能太高价，过高的价格就会有人进来。也不能太低价，太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不盈利到盈利的过程，我们要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够盈利。
不能追求利润最大化……利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。
不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节。
所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。
新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素，我们未来的生存发展靠的是管理进步。我们要坚定不移地保持低重心，紧紧抓住大地首先要抢地盘，抢到地盘后再生根开花。
李家麒记——利用自身优势，积极投身于管理IT化，为中国企业的核心竞争力加油！yes！
华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。
以前因为穷所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进额产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

第五章 客户满意是衡量一切工作的准绳

生意之道，是用利他的方式达到利己的目的。
我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权力，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。
客户的价值主张个通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得到确认结果，成为公司努力的方向。
只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。……聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
李家麒记——找准自己在利益链条上的位置，聚焦客户的痛点，提供有竞争力的解决方案和服务。

第六章 追求长期有效增长

企业必须保持合理的增长速度。企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能解决。

人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富进一步支撑更多的人才加入，使我们的企业管理更加优化，我们的企业就有了持续发展的基础。
李家麒记——效益吸引人才，管理成就人才，人才创造财富，吸引更多人才，多么美妙的正向循环。
我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。
李家麒记——必须高于标杆企业的增长速度
在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾。
李家麒记——增长治百病
不为短期利益驱动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。
对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升。
我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，

对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大运营商、主流运营商的销售额及销售额比例的提升。优质客户和非优质客户要有考核权重的牵引，主流运营商销售额权重要提升，非主流运营商销售额的权重要稍下降一点，两个统计指标要有差别，否则就老做不进大客户。
李家麒——大客户和主流客户的增长，才是有效增长中的王中王，权重打高一点。
……因此我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标指导下的管理与服务目标分解，才会四到综合治理的作用，……
人均效益提高的基础还是有效增长
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁剪人员。
李家麒记——只要业务增长了，人均效益自然提高。市场机会第一还是人均效益第一，要看企业发展阶段，也要看产品线。

第七章 产品发展的路标是客户需求导向 7.1和7.2节

公司将来要以客户需求为导向而不是以技术为导向，这就是市场驱动原则。西方一些大企业的失败就在于过分强调了技术驱动。要以客户需求为导向，利用新技术，把产品做到最好的质量，最低的成本。
波音公司在777客机上是成功的。波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户的。
李家麒记——第一次看到这个案例，很受启发。同时要告诫我们——要聆听，尤其是面对客户。也要用项目管理的思维来管理潜在客户——让他作为项目干系人尽早加入到项目中来。
客户需要的不再只是产品和技术，而是能给他们带来商业成功的解决方案。现在我们已经从技术导向转变为客户需求导向，从单纯关注产品转变为提供整套解决方案，以客户的成功来引领产品开发。
李家麒记——我们要做一家方案公司
有客户给我们压力，我们应该感到高兴，因为他们想买我们的东西才来刁难我们，骂我们，才来与我们扯皮。
很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户痛得最厉害的地方，客户的困难就是需求。
……不管如何干，紧扣客户需求的时间表，是我们的奋斗目标。
客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。
以客户需求为导向是一种理念，不是一种形式。
我们综合了对全世界400多个客户需求的理解，若不能引领一个客户的需求，还只能跟着他的屁股后面走，其实就是没有加工所拥有的资源。
……第一，不能满足客户不合理的需求，……第二，客户的需求是合理的，但要求急单优先发货，那就多付钱。……因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。
这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是正真满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。
我们要充分理解世界的真实需求，……现在世界个过剩经济，不是短缺经济。……这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油。
李家麒记——保持高质量、高价格，不用担心没有客户。
客户需求是我们的第一目标，……我们一定要认真聆听客户的需求，好好地听，不要孤立地看待需求。我们要认真地听清楚，认真地理解，要把个别的客户需求变成普遍的需求，那我们就胜利了。
marketing定位为“两只耳朵，一双眼睛”，一只耳朵倾听客户需求，一只耳朵听行业、技术发展趋势；一双眼睛紧盯竞争对手。
了解客户需求可以有两个办法，一是通过制度建设，二是人与人之间的交流。……大家互相之间也要多吃点饭，华为有吃文化，公司的成功也离不开吃文化。
市场部有一句名言，就是“喜群居，吃杂食”，……没事就打电话给他们，请他们吃饭，在这种环境和氛围中可以学到很多东西。此外，要多与下面的员工一起吃饭，
李家麒记——多吃饭

第七章 产品发展的路标是客户需求导向 7.3、7.4、7.5

客户需求导向优先于技术导向
……要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。
客观上说，技术是一个重要的手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。
李家麒记——屯矿
产品发展要防止技术导向
客户需求量大但技术简单的东西，我们不去认真做到最好，反而客户不怎么用但技术很尖端的东西，我们却耗费很大的精力和成本做到最好，这就是工程师，就是以技术为中心。
要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。

……博士、教授的论文拿回来，可以给我们的开发人员做参考，说不定就对哪位年轻人有了大的帮助，用到了我们的产品上去，做出了好产品。……要关注高校中的年轻学者，给他们提供资助，10年后他们成长起来了，我们已经与他们建立了很好的合作伙伴关系。
李家麒记——多看专业领域的论文、多结交专业领域的年轻学者
反对孤芳自赏，要与工程商人。
在客户服务中，一定要重视小问题。不重视小问题、不重视小订单，将来就不会有大订单，大订单一定是由小订单发展而来的。
总体原则是以一大类客户（最终客户，不是签约客户）为中心，以客户需求为导向，提供解决方案，围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展。
李家麒记——坚持以终端为中心，以终端的需求为导向。
要利用华为的独特优势进入新领域，而不是站在和别人一样的起点去做。
李家麒记——我们要清楚得认识自己的优势，去迎接新的领域。
我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，这不能算是不谦虚。
李家麒记——认清现实，承认能力有限。
我们既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。

第八章 创新是华为发展的不竭动力

创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险。
不站在一定的高度去看市场，不努力学习，不努力思考、分析，怎么可能在变化的市场上获得成功？
……要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。
产品的设计、市场、交付、供应、服务、财经、公共关系都要随着文化的变化而变化。
……不要把简单的东西复杂化，而是要把复杂的东西简单化。……
创造只是手段，创新不是目的，一定要搞清楚。
什么是解决方案？解决方案不就是以技术为中心，是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做架构性的平台。
领先半步是先进，领先三步成先烈。

……华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
……所以我们开放包容，不是狭隘地去找什么样的人才，而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人，不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。
一杯咖啡吸收宇宙能量
李家麒记——多又出去，多交流，多分享。
既竞争又合作，是21世纪的潮流。竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。
我司可与竞争伙伴基于各自擅长的领域开展互补优势的合作，在不损害双方核心技术机密，在不削弱对方市场竞争力的非核心领域，可进行共同开发，共同降低成本，共同提升对其他对手及潜在对手的竞争力。
在创新的过程中，我们要在有限的生命里，吸取更多能量，缩短和节省创造财富的时间和精力。如果别人合理收取我们一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。
创新要有边界。
历史上很多东西，往往创始者最后变成了失败者。
要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。
……100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。
在研发上，相当大的内容是创新，但创新最大的可能是错误，而不是成功。
李家麒记——奖励失败者
在模糊区中探索，我们要更多地宽容失败。
所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。
李家麒记——以攻为守
将来的市场竞争就是IPR（知识产权）之争，就是未来的企业之争。
适当妥协，这就是“开放、妥协、灰度”。

第九章 更多地强调机会对公司发展的驱动

信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会，窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束，未来需要大平台，这是小公司做不到的，那我们的战略机会点就出现了。
李家麒记——善于抓机会，抓得住机会，自己有丰富的产品线和服务能力，才能快速发展。
当发展一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。
李家麒记——oh my god 买它买它买它！
我们一定要在困难中寻找机会点，市场容量下降，但我们的市场份额不降，还要增长。我们一定要致力于在低潮时期实现增长，我长彼消，甩开对手，这就是战略机会点。
眼前最重要的不是成本高低问题，而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
务实与务虚相结合，我们企业很强调务虚，什么叫务虚呢？就是要利用机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的方向，比如说产品的定位方向、人才管理的方向等各种方向，形成这种方向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站到世界大公司的前面来。所以，华为公司从创业到现在为止，有人说我们是唐吉诃德，为什么呢？就是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点定位在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进水平，而不是定位在国内。这就是务虚，抓住机会，牵引公司前进，在前进过程中，公司旧的平衡破坏掉了，又重新进行了新的平衡，那么公司就又上了一个新的台阶。
李家麒记——要比就跟世界第一比，有目标、有自信，勇于担当，勇于超越！
……机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。……机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。……
西方公司以资源速度企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。
……当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。
……任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。
数据分配模型要和管道战略结合起来，“18%地区拥有90%流量”的价值观念要在规划中体现，即投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是再所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到额高地做战略放弃（包括市场、技术）。用抢到的高地来养活公司。
要利用我们的独特优势进入新领域
我们进入新的成长领域应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
要利用我们的独特优势进入新领域，而不是站在和别人一样的起点上去做。
李家麒记——不要轻易跨界，要基于自身的优势。
一定要把战略力量集中在关键突破口上。
我们要打开城墙缺口，我不在乎你个一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看哪个更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。
李家麒记——为了企业的发展，也要放弃自己的喜好，作为战略力量的一个组成部分，去做一些自己不喜欢的事。
……现在我们并不知道市场会出现什么导向。所以在市场比较模糊的情况下，我们轻易不能放弃，在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场明晰时，我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所动，我们需要的是未来的机会。
对于公司战略发展方向的问题，公司不能在战略投入上出现延误，延误了可能会造成我们未来很大的损失。
李家麒记——战略投入可以有失误，不能有延误。宁可错杀，不了放过！
当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择是错的时，赢回时间。……也要认真研究哪一些可以国际合作。不要什么都自己做。任何一个公司都要走专而精的道路。
要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”。
李家麒记——现在大环境那么差，就是一个弯道超车的好机会。
我们是非上市公司，高层都是着眼未来5至10年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。10年、20年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。……15万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。
李家麒记——我们除了胜利，已经无路可走了。
我们的产品结构是个金字塔，低层网是战略性的金字塔结构的基础。我们既然想在高层网上获得胜利，低层网上即使没有利润，我们也要干，就是为遏制竞争对手的全面进入，低端产品的低成本高质量不是退缩，而是调整主攻方向。
没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。
李家麒记——没有防火墙产品，就不能形成规模利润。
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。想要加功能，就买高端产品去。
低端产品就是简单化、标准化、免维护化，像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的，当然开放的产品不仅完全靠研发，还要考规划市场、服务……
李家麒记——D产品的P产品除了简单化标准化免维护化之外，还可以扩展周边，在创造新利索点的同时，让友商无路可走。

第十章 聚焦主航道，坚持“压强原则”

什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。
李家麒记——有流量就有胜利的机会
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。
李家麒记——要聚焦，如果不能聚焦的产品，宁愿不要。
在主航道，我们要做战略上不了替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。
华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
继续聚焦主航道前进，要纵深发展，不要盲目横向扩张。横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。尤其是企业业务不要把战线扩得太大，产品与解决方案体系要从研发投资的角度来牵引聚焦。
在科研中也要“抓大放小”，抓住重点，不能动摇。大家在认识问题上要统一起来。在科研立项的过程中，要用正态分布图分析法，在峰值较高阶段，一定要大量投入，在峰值较低的尾线上，可减少投入或与别人合作。如果大形势没有抓住，就会被一下甩出历史长河。用正态分布角度来处理，非正态分布的两边尾线，也要投入力量，但应重点投入资金，不是重点投入人力。
产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大，成长性好，技术成熟的可以重点自研；市场需求小，成长性差，技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作方式。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
总的原则个鼓励继续加大研发投入。公司保持适当的盈利水平即可，我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。
李家麒记——合理消耗部分短期收益，用于提升。
产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CCB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。
李家麒记——产品和服务的竞争，都是平台的竞争。
“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。……研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源要向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。
我们不能再非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。

第十一章 开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境 11.1、11.2、11.3

我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新个现在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。
未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢。我们要有策略，要有修养，要做原则，也要灵活。比如说我们要他降个价，你在网上好好查一查世界优势什么样，别人什么样，拿出一个策划方案来。你只要有你策划同样能够达到目的，并不一定要缺少礼节、礼貌和尊重。如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。
对供应商的管理不必过左，关系不要搞得很死板。供应商也要善待起来，往来而不腐败就是善待。我们的原则是：关系要改善，制度要严格，纪律要清楚，处分不能手软。

第十一章 开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境 11.2 11.3 11.4

我们不要敌视竞争对手的，其实他们是我们重要的老师。
……你们也不要寸步不让，也让人家活下去，这是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。
李家麒记——突然想起我与胡赞的对话，也许“相望于江湖”是最好的关系。
以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是西楚霸王了。
……当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
李家麒记——人人有钱赚，个个有饭吃。
公司决定把公共关系部从市场部里面独立出去，不再围绕着项目做环境，而是要做一个商业生态环境，即有利于公司发展的良好的产业生态环境。
李家麒记——先从sales里独立出marking，再讲pr。
我们与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。……我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。
在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。
以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。
依法纳税，合规经营，保障客户利益。
……我们下决心花了这么大的代价让自己走向合规，就是在我们称霸世界的时候，不要让人家找到一个软肋，一击就击垮了。
李家麒记——安全第一
搞媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真有因为哪个人说错话垮了的吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。
做国际市场秩序的维护者和建设者
在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。
我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极但有序地开展竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢。
李家麒记——不让老外无路可走，与对手有序竞争，在和对手竞争的过程中，激活组织，提升能力，yes！
做产业领导者要自律
第一，一个领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走？因为苹果盘子大，跟着他有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么扣，跟着他挣钱多风险小。第三，一个领导者一定要做宿舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。
李家麒记——第二点，苹果是真香，但菊花说到没做到。

第十二章 业务管理的指导原则 12.1 12.2

我们要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于多变，我们一定会胜利的。
……聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，……不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
李家麒记——聚焦业务、简化管理、不忘初心、合理发展。
采购一定要有战略及策略。有取有舍才叫战略。要因时因地，实事求是地决定采购策略，发挥专家组的自治作风，及时、快速地决策。工作中药实时变换方法，不要奉行教条主义，在变换过程中只要做好记录备查就行了。白喉专家小组也应该实时地召开优化会议，不断总结经验，优化采购工作，放下思想包袱，轻装前进。
我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。
当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时，留下新员工为主的围城部队把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去，争取一部分地方的胜利，……
李家麒记——注意战略力量的合理使用。
一把手要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事，大家都累得很、忙得很，却不产生什么价值。……一个领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。……工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。
李家麒记——干部的方向比努力重要。
清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不产生不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可以不断修正我们在前进过程中的方向。
抓工作一定要纲举目张。我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100多号人却不知道干什么。……这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。……做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，……
我抓主要矛盾，我建立的是对宏观事件的看法。如果我这件事情也做，那件事情也做，我就想不清楚我要做什么。我认为在作战方式上要收敛，不要大家都是老干妈，什么都要管起来。那是权力欲望，不是作战需要，每个人都要轻装前进。
李家麒记——有取舍，才有收获。

第十二章 业务管理的指导原则 12.3 12.4 打卡完成

我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先、不求完美，深入细致的做工作，7切忌贪天功为己有地盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
李家麒记——急用先行，不求完美，小步快跑，实用为先。
我们抓主要矛盾、抓主要流程，要加强对共性化的东西的归纳和规范，个性化的东西可以用行政文件来规范。
李家麒记——共性用流程，个性用命令。
……一定要在控制有效的基础上，进行转制改革。……但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。……叫做耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快，释放得太快，就要爆炸，一乱什么矛盾也解决不了。
公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得新生。
李家麒记——我理解为组织需要有事情来消耗富于的能力和能量
乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
如果内部不解决好建设问题，到时候“内忧外患”，公司就很危险，就有可能崩溃。只有我们自己内部管理顺了，才有能力对抗外部压力。
扩张必须踩在坚实的基础上。如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。……如果又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精，扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。……坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。
精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方和方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。
李家麒记——提倡“同本增效”——相同成本下，为公司做出更大的贡献。
生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。
打破平衡，激活组织。
我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
扩张的同时必须能控制得住。饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的。
坚持以业务为主导、会计作监督的宏观管理方法与体系假设。以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督是指各级干部都要负有财经管理责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展吴制约相制衡的平衡管理。
李家麒记——在“同本增效”的前提下，业务为主导，会计作监督。今天我最开心的地方就是自己发明了“同本增效”这个词。
我们不可能什么都做得很好，华为过去的成功，也许是我们未来的失败之母，我们一定要高度警惕。
李家麒记——成功也许是失败之母，要与时俱进，不要老调重弹。

第十三章 未来的竞争是管理的竞争

推动公司前进的最主要因素是机制和流程。
什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。我们这样的人才储备，为管理提供了基础。
李家麒记——企业的核心竞争力是管理，而管理是基于企业能够同时拥有一大批人才。
推动公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车，不要只见树木，不见森林，要多顾及各级管理体系的建设。
规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。……我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位↑换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
李家麒记——流程高效、管理人员高效。赛马不相马。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。……如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。
李家麒记——管理驱动的规模优势才是制胜的法宝
公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。
全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
……当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚，……只有摆脱三个依赖，才能科学决策。……就是要构建一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
李家麒记——如果企业可以资金自由、技术自由、人才自由，那会是一个什么样的企业？
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的、很脆弱的。……华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
为什么我要认真退IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出。直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能得减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单的一句话。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步永远比技术进步重要。
我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
李家麒记——一技术与产品、管理与服务是企业生命的任督二脉。
不规范管理将导致公司越大、效益越低，矛盾越多，越没有竞争力，最后就破产了。
……规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来……
必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。
有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性。这三个原则要成为永恒的管理主题。
每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益。
不抓人均效益提增长，管理就不会进步。
李家麒记——抓工序抓流程抓人均效益。
逐步摸索和建立公司人均效益持续改进的管理机制和办法，包括相关数据口径，考核指标额定义、评估结果应用等。通过设置合理的人均效益改进基线对公司总体人员规模形成合理约束；实事求是地设置针对性的人均效益改进目标，牵引业务单元改善投入产出。
现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。……不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。
减少不必要的重复劳动。
李家麒记——合理指派，把精力集中在主要矛盾和矛盾的主要方面，做“偷懒”的管理者。

第十四章 企业管理的目标是流程化组织建设 14.1

产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。
……未来公司的建制，前段是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。
能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，后面的组织和管理体系叠加在这两个基础上。以销售额为中心，是BG（业务集群）的责任；以利润为中心，是区域的责任。
我们所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是IPD等一系列流程化的组织建设。
以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。
全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则：1、必须要收缩战线；2、要变成时效性组织。
从长远来看，就是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。从目前看，就是使目前功能型的组织结构如何贴近流程，贴近客户需求，适应市场的变化，也就是让组织更有弹性，更有活力。
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设、活学活用好，坚决按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。这就是我们说的微观的商业模型。
李家麒记——功能组织是否小模块化，然后用流程来串联？
基于以流程来分配权力、资源以及责任的组织，就是流程化组织。很流程化运作无关的人员及组织都必须裁掉，这就是流程化组织。因此，清晰的业务运作标准，严格按程序运作，提供一组能反映运作额表格供自己与他人使用。是十分重要的事情。
李家麒记——老生常谈了——企业管理就是表单管理。
……建立业绩基线，然后自己跟自己比，持续改进。……
华为要形成以marketing为龙头，内部组织通过IPD、ISC等管理体系互相关联相对稳定，龙头摆动其他关节也相对摆动，这就是龙头原理。
要把可以规范化的管理否变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。
李家麒记——这个工作是是企业实力的核心，企业发展的基石。
在组织与流程不一致时，我们原则上改组组织以适应流程。
李家麒记——只要围绕客户需求，怎么改都是可以的。不要抱着组织架构的老观念不放。

第十四章 企业管理的目标是流程化组织建设 14.2

建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
……我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。
李家麒记——“推拉结合，以拉为主”跟我的想法一样。
……我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。
……架构一定要面向未来，具有良好的开放性和持久性，否则就是高成本。
流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，也只能从一线开始。
非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验。
李家麒记——非核心业务部门替公司摸索“流程责任制”经验。
越到前端越不能专业化，专业化在前线作战的时候就有很多缝隙，这个缝隙就可能漏过了很多机会。前端要强调综合化。后方平台我们要适当地强调专业化，以弥补综合化小分队不足的作战能力。这两支队伍的人员，要在全公司里面不断地循环筛选，纵向循环，横向循环。几年后，您的作战能力就增强了。
李家麒记——前端综合化，后端专业化。
我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。
李家麒记——后期我们一定会遇到类似的情况，这个时候“总部”的支撑职能就很重要。
……铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标。
……目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。……我们要从以往对客户决策层漫灌，改变为对普通客户关系漫灌。
铁三角由多个角色组成，……其中的交付经理就应该更多地在交付和维护环节进行普遍客户关系的滴灌，要把水一滴一滴地滴到你该滴的地方去；做解决方案的人要跟做解决方案、做商务的客户搞好普遍关系；客户经理要对系统进行协调组织，……由于我们与客户的关系很深，我们就能看见客户真正的需求是什么，真正清楚我们应该做什么，有这一条我们就一定会胜利。
李家麒记——铁三角原来是多个角度的客户代表。
……若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化我们整个战斗力。……这次我们要求地区部减少行政干部的配置，就是要减少拥有军事指挥权的人，增加大量专家。
李家麒记——与我的“1+N”不谋而合。我学到了“1”里面要多配专家。
将现在的屯兵运作模式，改为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。让不确定性的事情，由精兵组织来应对。让确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。
李家麒记——按照我们现在的研发模式，会遇到很多不确定性的事情，要派精兵上，考核点应该是风险的把握。
重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者互相衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判断事故根因的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的一定要上战场。
子公司董事会
李家麒记——产品线运营小组？
战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，那么这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务上统计到受益者的财务表中去。要由高层投入保证。
后方要联勤，就是联合勤务，后方之间的协调困难要留给自己，前方就是一封电子邮件，一个电话就行了。我希望我们后方也要改革，现在前方最多的抱怨就是协调难，给这个人打电话协调，给那个人打电话协调，他们两个之间的关系还需要前方打电话来了协调。这就不是联勤，这样不仅效率很低，而且后方的官僚之风会越来越严重。
李家麒记——看到2010年的华为也这样我就放心了。
以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要。
李家麒记——在管理成熟的前提下，先以全国化视野，尝试能力中心的建设。

第十四章 企业管理的目标是流程化组织建设 14.3 14.4 本章完结

将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。
李家麒记——中间大两头小。
在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。这就是未来公司组织变革的方向。
项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推。
公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。
李家麒记——项目管理无从下手的企业可以先从办公会议开始。
项目成本核算是各级组织优良管理的基础
人力资源体系和财务体系一定要把在项目中人的成本核算抓好。只要人头费不进项目，华为公司的管理进步就根本没有可能。所以，要加强计划、预算、核算对我们事业发展的引导性作用。
代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。
要把平台预算和项目预算分开。……核心就是机关为前方服务，向前方要钱。
年度预算的生成要基于项目或机会点，资源分配也要逐步落到项目，项目经营团队根据业务计划及授予预算向支撑组织购买资源。支撑组织要对资源的效率负责。
李家麒记——预算也要考虑市场容量或者机会价值。
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，……
不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。
李家麒记——在尚未形成功能中心前，尝试流程中心，最终过渡到项目中心
在引进消化的基础上形成华为公司自己的管理模式。
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少下一跳，提高运营效率。
李家麒记——实事求是、内部作业数据在满足内控约束下尽可能少流转。
……使公司形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。
李家麒记——好吧，启动培训。
不允许随意更改制度流程，我们的管理改进要现实主义，要尽可能简单；不允许仅仅为了追求管理的完美，而做太复杂的系统改进；不是所有的东西都要IT化，要简单实用……
流程必须最简单、最实用，而不是完美，
过多的流程控制点，会降低运营效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
管理要做到“标准化、简单化”，指令清晰化……如果这个干部没有能力，就赶快撤换一个有能力执行的干部上来，这就是流程责任制。
李家麒记——如果IT化更高效，那么就IT化，否则没必要。流程节点跨越两个以上部门的要特别注意能否精简？是否要拆分？对流程节点无法高效处理的人，要马上换。
除了创新外要靠严格、有效、简单的现代管理体系。
在不断改良中前进。只要实用，不要优中选优。
李家麒记——小步快跑，实用为先。
均衡发展，就是抓短的一块木板。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的一块。……等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评估体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
李家麒记——统一职级统一考核统一薪酬，才能换来组织的均衡发展。
在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的。
李家麒记——中层不决策哪里都有，简单的责任下放权力下放并无意义，从办公会议过渡到流程和项目才是王道。
关于流程的监管问题，我认为流程本身就是监管，在流程里再建一个监管部门我认为不一定是非常合适的。只要坚持流程化，就能解决很多问题。
公司内控与风险管理“三层防线”：第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。……既要有规范性，又要有灵活性……。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，……第二层防线，为第一层防线大量提供方法论，大量补充、循环和培养干部。第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理，而不是具体事情监管，干预业务太多自己越做越大。第三层防线通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。
李家麒记——还是两头小中间大的机制。中间负责对两头提供支持和培养人员。