第七章 价值管理的指导方针 7.1.1

通过有效的管理构建起一个平台使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。
李家麒记——向摆脱人才技术资金的限制而努力
通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。
李家麒记——这段话可以作为建立管理控制系统和制度体系的宗旨。
管理与服务是华为生死攸关的问题。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，一形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
李家麒记——管理与服务是所有公司的生死攸关问题，完全不能照搬，必须：不忘初心、谦虚谨慎，集百家之长；立足现状，小步快跑，创行业领先。
我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即再组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。
李家麒记——管理的作用是使得整体大于内部之和。如果没有实现，那就是细节不到位。
首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。思路、方法、模板，这是监控应该建立的一种专业的指导、规范的东西，交给业务部门，让业务部门按照要求去建设自己的监控体系，监控负责验收和评价，这样做才能使监控和业务真正结合起来。
李家麒记——建立制度与流程的思路、方法和模板的规范，让业务部门自己填充，才能使制度流程和业务真正结合并且是高效结合。

第七章 价值管理的指导方针 7.1.2 7.2.1

我们公司在重大问题的决策上实行委员会制度，在执行层面或贴近项目的决策层面推行行政首长负责制，所以我们决策速度快。
李家麒记——高层要在重大事项的决策上统一认识，然后在执行层面打破自己的小部门狭隘观念，“不须放屁”，直接决策，高效处理问题。
……推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代都输现代化管理企业。
李家麒记——现代化企业是这样的吗？
衡量管理进步一定要有一把尺子，多产粮食；代表处订好增长没有多少，利润增长，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续？就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。
李家麒记——比起销售额的增长，管理的进步更重要。前者治标，后者治本，想要标本兼治，就得混合着来。
坚持以业务为主导，会计为监督的宏观管理方法和体系建设。以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展与制衡的平衡管理。
对“会计为监督”体系的理解就是提供规范化的服务，会计在提供规范化服务的同时已经完成了监督。
李家麒记——设立监控点，通过规范化服务来定位和受理异常信息。用“看不见的手”来监控业务。
监督职责的有效履行，既能保证财务数据真实反映业务实质，也能帮助业务主管做出正确的选择和决策。
李家麒记——好的管理报表既能监督业务又能支持决策。

第七章 价值管理的指导方针 7.2.2到7.5

业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示；业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。
CFO不拥有合同否决权，仅拥有决策升级权。当CFO对合同条款或商业模式发表不同意见时，同级合同决策团队不得进行决策，应转由上级决策团队进行决策。
李家麒记——感觉业务是军事主官，CFO是政委。
财经类制度必须由财经管理部统一制定，地区部不能制定。如果地区部要做一些补充规定或说明，必须要经过财经管理部批准转发。
李家麒记——涉及到考核指标的制度都必须统一制定，否则就被钻空子了。
财务监控就是要坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。
监管融于业务，控制基于流程，在业务中实现监管。最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，完善了流程就已经建立了良好的防范系统。
李家麒记——财务要在流程中设立监控点，并且有胆识有担当，敢于揭露问题勇于推动解决。
我们要善于在成功中找到失误，在失败中找到为什么，……失败中也有英雄，主官的失误不要掩盖将士的努力，他们中也有可歌可泣的。
李家麒记——成功中可以收获教训，失败中也有亮点。要特别注意从失败中找到英雄，加以提拔。
我们一定要确定规则。如果用规则的确定性应对结果的不确定性，我认为速度一定会快的。
李家麒记——能确定的规则一定要确定；不能确定的想办法找量化指标去确定。
目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当做不确定性事务来管理的现象，这样导致讨论时间长了、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法吧精力集中在不确定性事务上。
李家麒记——发现一起解决一起。
公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。
李家麒记——中央必须抓住资金管理、账务管理和审计三大权力。任何挑战这三大权力的苗头都要彻底掐死。
综合授权要围绕业务环境，授予跨部门委员会或部门团队，以实现集体决策和协同执行，并共同承担责任。
李家麒记——集体授权集体决策、协同作战风险共担。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
李家麒记——在毛利和现金流满足基线的前提下，通过流程对基层团队授权。
我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权力，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。当我们权力前移，当然监管也要前移。
李家麒记——我认为准确的成本核算是放权的基础。
……监管的目的是要让业务更好地跑起来，监管是手段，商业成功才是目的。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权，使管理标准化、简单化。……按贡献评价人。
李家麒记——流程简单直接、贡献可量化考核。
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个1”等），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
李家麒记——以“多产粮食”、“增加肥力”，来量化评估贡献。
变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量IT不能遍地开花。……流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？
李家麒记——把流程精简到底

第八章 面向端到端业务流程的财经管理 8.1.1

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。
净现金流是公司存活的命脉，要逐步加强对净现金流额考核。
收入确认方式不能一刀切，业务部门是收入确认的Owner，要向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，财务部门要认真复核，根据合同中所签订的具体条款来确定收入实现的方法和时点。
李家麒记——业务部门与财务互相集成，及时确认收入，及时拿回现金。
要加强开票与回款的铁三角建设，销售融资、回款经理向前要与合同负责人手拉手，向后要与交付负责人手拉手，这就是一个稳定的三角形。我们一定要实行开票连锁责任制度，铁三角共同承担开票责任，他们其实就是一个开票组织。
李家麒记——交付的目的是为了回款，开票的目的是为了收钱。财务、合同负责人和交付负责人，一，起组成开票组织，不做无目的开票，票一出，款必回。
对开票、未开票的应收账款要进行体系化的管理。
信用管理的目的是促进销售的健康增长、有效增长，将资源配置到更有价值的项目上。信用管理的职责是揭示风险，由销售组织按授权层级进行决策。
李家麒记——包括信用管理在内的一切管理活动，目的都不是为了奖惩，都是为了合理调整公司资源，更好地服务客户。
我们只有两个阶段：合同获取阶段、合同交付阶段，贯穿其中的魂就是执行的成本，以及最后的利润。
合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。
李家麒记——我们要建立合同管理的基线管理，认识到在销售过程中不变的只有“改变”。端正心态，靠IT系统来传递变更信息。
加强交付的端到端全流程管理。
要端到端拉通进行成本管理，避免没有全局和全貌的成本管理模式，各产品线应立足于成本委员会的运作，拉通制造、物流、工程交付、维护和研发以及行销等环节的综合成本管理，……
李家麒记——拉通了这条链，实际上成本就归集得七七八八了。
供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好，第一，研发要做到最好。……第二，制造要做到最好。……第三，一定要有正确的发货。我们我正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同过去的整个过程，第四，服务要做到最好。……让客户满意，我们才有明天。
李家麒记——研发制造交付服务，四个方面加在一起，才是完整的供货。我们的空间很大。

第八章 面向端到端业务流程的财经管理 8.1.2 8.1.3 8.1.4

我们要聚焦目标运营商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。
李家麒记——黏着目标运营商，谋长久利益。
财务分析应对公司的经营管理有负反馈而不能仅仅是正反馈，真实反映公司的经营情况，财务要对市场冲刺效应形成制约和制衡。
坚决不同意PO打包。PO打包的结果就为后方认识、理解这个PO增加了麻烦。实际上也就是增加了履行的成本。要禁止PO打包，鼓励大框架、小PO。公司要明确发布PO不打包、合同分签的业务规则。供应链和GTS交付也要以客户PO纬度进行管理和作业。
李家麒记——首先要从思想上认识到小PO的价值—小PO是能带来大收益的，然后以小PO为纬度，去设计工作流程。
针对“机会点到回款”业务流上的经营痛点，IFS形成了“面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目与核算”的解决方案，根治了困扰公司多年的“肠梗阻”，使得交易流程与财务流程有效集成，明确作业要求，提升数据质量。
PO处理效率、合同配置信息打通、计算开票金额三个问题是制约一线主业务流运作效率提升的关键。这三个问题的核心是合同配置信息打通。要考虑把CBOM整合为客户化的SBOM，直接和BBOM进行转换，机关的维护量可能会大一些，但可以减少全流程七个环节的多次手工CBOM-SBOM-BBOM转换，对一线有利。
产品体系要解决产品的集成配置问题。
李家麒记——我一直认为我们要从客户角度出发，提供场景化的解决方案，这样配置也就无需特殊处理。
……因此说货款回收不只是市场财经的责任，还是整个全流程的责任。
对于交易模式引起的回款问题，要从改变交易模式入手。每年都要比上一年有所改进，以此来逐渐改善对应收账款（AR）的管理。
回款管理应更加科学、合理，过多地挤占未来回款空间，并不利于公司的长远发展。
李家麒记——回款也不用急于求成，要用灰度管理思维，找到规律，每年都有进步就可以。
一定要把合同授权的问题理顺，要抽调重要的力量和监控来把合同授权做起来，……
李家麒记——分级授权，不同的人一人负责一块，凑成一个完整的合同。
建立综合性的支撑平台，对合同履行全过程进行支持和管理。
李家麒记——在系统化流程化的支持下，逐步增强客户服务部门的能力，使其具备对外一站式服务、对内综合性支撑的能力。

第八章 面向端到端业务流程的财经管理 8.2

如果我们在大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，浪费是以死亡作为代价的。
华为建立了客户需求导向的IPD流程体系，将客户需求快速、准确地纳入产品版本路标规划，同时广泛采用构件化、标准化和技术共享，在产品开发过程中构筑了“速度、质量、成本”的综合优势从而帮助客户在竞争中获得优势地位。
李家麒记——导入IPD后，可以靠制度推出有竞争力的产品，将偶然变成必然。
美国华人科学家李凯说，研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换为金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验吴服务，实现商业变现。
李家麒记——研究的过程数据很重要，不然金钱转化成知识的比例就不高了。
我们要改变“IPD即研发流程”的认识，真正回到“市场驱动的创新”流程的本质上来，将理解和细分市场、组合分析、制定业务策略和计划等环节，与产品开发有效衔接起来，以真正的、有价值的客户需求来驱动产品开发，充分考虑可生产性、可安装性和可服务性等诉求，在产品开发过程中完成商业模式和销售对象额设计。
李家麒记——产品研发要基于外部客户的需求（市场驱动）、充分考虑内部客户的需求（可生产可安装可服务）。
通过实施IPD，可以建立结构化的产品开发流程，使产品开发能够按照既定的阶段进行。
加强投资组合管理，做好投入分配和投入节奏的管理。务实地对市场规模、盈利模式和投入回报进行评估，在客观评估的基础上，确定资源投放力度和节奏。
李家麒记——量入为出
结合战略、投入回报、产品生命周期等因素，按照“率、额、额+率”三种方法配置研发资源。对于投入期和衰退期的产品，要按“额”来进行管理；对于增长期和成熟期的产品按“率”来进行管理；对于2012实验室的战略投入按“额”来进行管理，同时也受集团整体研发费用率的约束。
李家麒记——投入期大额、衰退期小额、增长期大率、成熟期小率。通过控制研发投入，来保证各生命周期的产品稳健成长。不是投入多了就是好事，投入多了往往会搞事。

第八章 面向端到端业务流程的财经管理 8.3

对于PO采购，IBM有统一的PO支付，而对于Non-PO采购，又有IOI（Invoice Only Invoice，非采购介入）支付流程，而且支付流程按照“发票接收与处理”“发票匹配”“重复付款检查”“支付”等模块化设置，总体的流程架构清晰便于知道业务操作。
李家麒记——不管是否PO采购，都应该有一整套模块化设置的流程。
华为在供应商开立发票方面没有清晰的指引，不能保证供应商一次性开立正确的发票，同时，发票在内部的收集、传递、审批、录入、查询等方面的流程还不完善，也没有明确的问题发票处理流程，导致发票的整体处理效率不高。PTP项目组……
李家麒记——建立供应商开票指引、发票审批传递流程和问题发票处理流程，提高自己和供应商的效率。
IBM的重复付款检查机制包括支付前和支付后的检查，每日发送相关报告至AP与相关部门，保证对外部供应商的同一笔交易仅支付一次，从而达到事前预防重复付款，事后发现问题解决重复付款，减少公司资金损失。
李家麒记——参考下，自己做一个。
采购要推动前端梳理需求审批流程，并规范采购前端需求。目前采购流程的痛点主要集中于前端需求审批流程臃肿、需求描述不清晰。需求质量由需求提出人承担责任，需求的表述必须规范，持续改进。作为采购来说，不要把需求的责任揽到自己身上。
李家麒记——采购部门要明确需求，提升采购前端流审批速度。把精力放在需求与供应商的匹配而不是确认上。
我们要努力做流程简化的工作，流程做得很烦琐实际上监控更难，监控成本也高。
李家麒记——简化的前提是放权和抓大放小。
我们充分利用大型超市的公正性来抑制内部的不准确和价格问题，……给员工一定的行政办公额度来调整员工对物品需要的数量。
李家麒记——通过大超市来锁定预算，给员工报销额度。
逐步建立人工智能支持的工程辅料采购规范化，……工程采购也要搞模板化采购也要针对典型站点建立成本模型，模型不需要太细。同时所有品类要以质量为中心，不是以价格为中心。
智能化和自动化是方向，但不能把人的工作简单化和边缘化。
李家麒记——AI和RPA能够让人把精力放在关键的问题上，但不能取代人。我们的发展目标是精兵化、少人化，随着业务量的增大，我们依然不用加人。