第十五章 从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通

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流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，对干部素质的要求就降低了，成本就降下来了。

李家麒记——先点赞

例行管理就要坚决贯彻流程化管理；出现例外管理时，我们会增设例外管理机构，建一条“胡志明小路”。在管理中也要存在一条小路，允许一些不符合流程的必不可少的业务流动，这才是科学合理的，僵化、片面都是不行的。当然流过一次、两次以后就要规范化，转变成例行流程。不能老是走小路，老走小路说明这个部门效率低，领导无能。

李家麒记——流程设计要增加例外管理机制以及例外转例行的机制。

规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。

李家麒记——干部越来越少，对干部素质的要求越来越低。企业用人成本越来越低，企业人力的可替代性越来越强，我最喜欢了。
流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率……
李家麒记——流程要以需求定目的，控制节点的设置，超过两个部门的必须慎之又慎，看能否拆分。
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
李家麒记——“保交付、能赚钱、防腐败”，三者起码要满足一条，这将是我设计流程的底线。
成功的经验总结出来就是流程。
李家麒记——明确需求，去打造成功，也是流程设计的一种方法。
流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会安模板来做，就已经国际化、职业化了，现在的文化程度，三个月就掌握了。……各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰的流程，重复运行的流程和工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
李家麒记——特别注意去引导工作模板化。清晰和重复运行的工作一定要模板化。我们现在打好基础，高速增长的过程中就不需要再补人了。
服务如何标准化？要通过案例总结，汇总成方法，所有人都能用，那么用服的效率至少能提升5%。一次解决不了问题就是服务没有标准化的后果，要把问题分门别类，找到问题的规律。
李家麒记——所有重复服务的问题都是没有标准化的后果，关注重复服务消灭重复服务。
对事负责制是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管理体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。
对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。
……公司实现无为而治，就安全了。公司不能把生存的希望寄托在一个人身上。
李家麒记——对事负责，所有的人都为事服务。要特别警惕对人负责的拉帮结派的收敛体系。
业务主管……同时还要具备基础的财务管理能力，及承担监管的责任。业务数据的不准确，不规范，都将导致我们无法形成正确的财务报告。
李家麒记——培训各级业务主管管理会计知识
我们实行流程责任制以后，这些事情应由你们负责，不能推到别人身上。华为公司现在的问题是不担责，二流程责任制应该解决这个问题。责任考核的是胜利，而不是保守、不履责。
李家麒记——看到这个点，我很兴奋，确实应该如此——去考核胜利！
主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。非主航道部队去矩阵化管理，目的是实行流程责任制，更多地自主管理，减轻作战主管的负担。流程责任的目的是支持更快速的服务支持、更好的成功，不是保守地不犯错误，怕犯错误是能力不够的表现。
李家麒记——对中小企业来说，可以把实力最强的业务部门当做主航道，把行政后勤部门当做非主航道。

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华为公司……最主要的包括研发、销售和核心制造。围绕着这三个领域，我们要实行全流程贯通，端到端的服务，即从客户端再到客户端。
我们要踏踏实实地建立自己的流程体系：流程定下来几个弯（监控点）比较合适，多了就是多余的。要僵化一点，盲目创新就是破坏。端到端，最简单，还能监控，就行了。
李家麒记——三个领域——研发、销售和核心制造；流程体系——最简单、能监控，盲目创新就是破坏。
流程推行要先解决“通”的问题，先打通，再优化，开始不要太复杂，不能纠缠在局部问题上。
……大家各自只看到眼前利益，不是端到端，而是段到段的变革，一定是会局部优秀了，而全局灾难了。
产品配置设计是主业务流程集成打通与运营效率提升的关键，配置器处于IPD和ISC、LTC等业务的结合部。针对配置打通，要将战略预备队压上去，像细胞裂变那样将试点代表处的成果扩散开。
李家麒记——产品配置设计或者叫方案设计，很重要，我们先找到试点，上战略预备队，再扩散。此类人才市场上少见，自己人上反倒是捷径。
流程要抓主流程，主流程要清晰，到枝节流程，有时候没有流程只有定义，主线条越来越清晰，不是要越做越细。
李家麒记——流程是以客户为中心，为客户创造价值。记住这一点，就不用担心设计的时候出问题。
要看主流程，不要看次要流程，次要流程有时候没有的时候，可以用行政文件来规范一下，主要流程要简洁明快。流程不能包治百病，治盲肠的不能治没溃疡。
李家麒记——流程可以打通，数据可以复用，但一个流程解决一个问题，不能all in one。
将来所有的站点信息都要走向基于事实，基于准确数据，传递到后方，降低中转的成本。
李家麒记——不要局限接入方式，只要数据格式对齐，能真实准确的传递，即可。
……在产品研究方面，……最关键的，要缩短商品进入市场的时间差。
产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。
李家麒记——天下武功唯快不破。产品开发是商品化过程，要算钱。
不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。
就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉。我们就是这个原则，否则我们就无法整改。
规范化的管理让大家不舒服，但是还是要走规范化管理的道路。如果不搞规范化，公司一定死亡，可以肯定一个不规范的公司不可能长久维持优势。规范的最后目的是要提高质量与速度，当前为了实现IPD，推行规范化，会牺牲一些速度，但规范以后速度是可以加快的。
推行IPD等项目可能会使公司在一定时间内发展速度减慢，但即使在减慢的过程中，创新的机制也不能停，要有创新的空间和因地制宜的灵活性。……后发制人的能力从何而来？要靠规范化的管理，靠推行IPD。这种能力是大公司和小公司的区别。
李家麒记——坚定不移地推行IPD。
对于小项目，可以不受工作方法的限制，给他多一些发展空间，多一些风险决策，让他有快速成功的可能性。一旦成功，证明只是一个小产品，小市场，可以不再去规范它。一旦机会扩大以后，成为有希望有前途的商品，让IPD过一过，它就可能成为一个规范化的大项目。要给小项目提供一些机会。
李家麒记——小项目多做风险决策，干它娘的！
我们现在有了IPD、CMM等方法和规范，但在实际操作时，一定会涉及与周边相关部门的结合，存在推行条件复杂、不足或不符合的情况，因此在实际结合的过程中，我们应该允许其有一定的自主性、灵活性。……小产品可以放开，不走大的IPD管理体系，走IPD的精简流程，先让其投产，保证快速上市抢占势头，等小项目成为大产品、有大销量时再投入力量规范化，集中兵力逐步升级……

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销售的4个要素是：解决方案、客户关系、融资、交付。
……但在此基础上，必须要有一个角色或小组，进行端到端全流程的监控和协调，并对最终结果负责，这个角色就是流程owner。
IPD是聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。
流程通最根本是数据要通。……数据早做到准确高效地传送，才能做到端到端过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。我们现在的数据一是不准确，二是数据传送速度甚至低过物流速度。主要是因为我们不重视数据录入工作，而且信息流各环节责任不清晰。首先，要重视数据录入工作，保证录入准确。要让有实践经验的人来负责录入，不要唯学历论。其次，信息流要跑快，要向高铁学习，每个环节都要落实流程责任制，一定要按规矩及时准确地运作。
李家麒记——千里之堤溃于蚁穴，不重视数据的准确录入，后期所有的决策都只能拍脑袋。
好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础，在合同谈判中要敢于坚持我们的原则立场，把好合同条款关，不能无原则地退让。
公司不赞成销售订货冲刺，冲刺的结果是牺牲了合同质量，也透支了未来。
合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。
李家麒记——合同管理在很多企业都是多头管理，实际上无人负责，可以根据现有资源，设计一个精简版的合同管理体系。
营销计划是龙头，是多变的，这就要靠判断，在市场系统内进行控制，生产系统计划将来灵活性要加强。销售滚动要货计划在营销系统中提出来以后，到了生产总部计划调度处，它处理什么呢？它以控制安全库存作为调控基础，是内部宏观调控。采购系统计划部门，主要是分解采购滚动要货计划，其重要的职责是控制齐套性。它只对材料能否齐套负责任，至于有无安全库存、计划是否做大了，不是它的责任。
李家麒记——滚动要货计划的概念很棒，以前我是叫重复采购，“滚动”这个词更加生动准确。安全库存作为调控基础，如何利用大数据动态算出？会是我们的一个新的竞争点。
在供应上我们一定要研究怎么积极响应，怎么缩短供应周期，怎么加大供应柔性。我宁可成长慢一些，也不要库存。
李家麒记——我们这种类型的企业，供应链的打造是一个无石头可摸的过程，以客户为中心、以利润为中心、以奋斗为本，大胆创新、积极突破，才是王道。
集成供应链解决了，公司的运营管理问题就基本上解决了。公司就是一条主流，就像长江是一条主流，长江上面还有很多小溪，供应链就是长江这条主流。
我们集成供应链不只是一种物质的供应链，实际上集财务、集各项管理于一体。……我认为整个财务的流程和集成供应链流程的重整完全可以融在一起。
我们要建立核心生产能力，否则我们对供应链理解不深，供应链不能打通。……我们保持一部分生产力，掌握了这部分能力，这样对外包合作就比较清晰。……不要完全甩出去，这样太机会主义，一旦出现风险，就满盘皆输。……
供应链的布局主要基于科学管理，不考虑商业环境改善因素。供应链的流量是千亿级的，若为了顺应拐一个弯，不知道工作量需要增加多少。我们要缩短供应时间，供应链布局主要考虑的是如何建立科学有效的供应体系。
建立科学的供应网络：供应中心面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度同时助力区域运营改善，保持公司持续经营，不一味地追求最低供应成本，供应链在这方面的探索方向是正确的。
简单化、标准化的产品未来要走电商平台交付，后端的所有操作均对一线可视，简化内外部交易界面。

李家麒记——集成供应链是企业运营的核心，我们要保有核心生产能力，清晰化外包合作，以缩短交期、快速响应为主。简单化标准化的产品可以直接由一线对接并处理。让我们一起为打造ISC而奋斗！
目前配置打通只覆盖了我们90%左右标准化的业务场景，这部分场景全部快捷通过；剩下10%无法打通的特殊场景（如按线报价、按容量报价等），可以走人工，请高级专家来做。不需要追求所有的地方都必须做到纯粹的电子化、快捷化，若为了这百分之几的打通付出超额的代价，那就是负能量，没必要。
李家麒记——如何获取高级专家？从现有管理人员中调整一批人行不行？

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随着市场竞争的日益激烈，好的服务能够大大促进市场开拓。……服务将成为未来市场竞争中战胜国外对手的重要法宝。……优良服务肯定能够促进销售。……哪个厂家服务好，必定是他们选择、购买产品的最主要因素，技术支援在今后的市场上将会发挥相当重要的作用。
李家麒记——售后给售前引流，高效标准的技术服务和稳定快速的产品一起，把客户绑在我们身边。
客户支援专家将是公司的宝贵资源。……他们必须具备丰富的知识和经验，而又能吃大苦。因此要多多培养技术尖子。技术尖子要放到研发、中试、生产中循环流动。使之成为我们新产品的维护主力。就是要让技术尖子在研发的后期、在中试的后期、在生产的过程中就接入进去，……
通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并作为一条主线贯穿整个项目管理。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。
李家麒记——非标项目要率先建立“以成本为基线、以报价为预算”的管理模式。
公司要逐步实行分灶吃饭。每块业务都要找到自己的发展规律，并对自己的损益负责。不同类型的业务在商业模式、盈利模型、资源投入等诸多方面都不尽相同，所以我们在管理上不能过于整齐划一，否则缺少战斗力。
李家麒记——处于不同阶段（存量？增量？防火墙？）的产品，同样要区别对待。
我们要先抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动，预算是资源配置支持战略实现的手段，一定要先大方向清晰，错的事不要干；一定要机会与管理点非常明白，才知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，……而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的贡献。
李家麒记——预算不仅局限于资金，人力、时间等其他资源也要纳入。
预算管理的主要作用是牵引公司前进、牵引目标实现，不能是有多少资源做多少事，要提高收入增长的质量。要不断研究弹性系数的科学性，这个系数在全球不同地区、不同产品领域是个性化、差异化的；弹性指标是综合的（比如贡献毛利、现金流、产出按一定权重组成弹性指标），要有多种弹性系数，逐渐走向科学管理。
李家麒记——预算管理企业几乎都是空白。预算的目的是为了推动公司前进，这个理念刷新了我对预算的认知，很棒！
我们的利润来源于客户，因此，我们的预算源头也应该是客户。只有把面向客户销售额预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算，也要用统一规则完成核算，这样才能实现“预算闭环”。
……要根据业务特点，将预算和核算打开到合适的层级（比如SPDT、客户、项目等），并按照生命周期的不同阶段或业务的成熟程度，确定合理的投入规模、强度和节奏，实事求是地进行管理和改进。

第十六章 打造数字化全连接企业

李家麒记——哈哈 到了我的强项了
要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚的持之以恒的市场宣传工作。
在华为当前最重要的是管理，而管理的重要工具又是IT。华为的潜力也在管理，管理提高了，管理思想和方法都进步了，华为的能力就增加了。
建设IT要作为重中之重来抓，市场对我们很重要，但IT建设远远超过市场的合作，必须要把握好这个原则。若不治理好内部，市场再大发展公司就会陷入混乱。要在竞争对手面前站起来，主要是改善管理。
管理信息系统是公司运营运作和管理控制的支撑平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。
李家麒记——IT是管理推行和改善的抓手。
我们在全球凡是有机构的地方，我们的IT就支撑但那里，而且我们所有的员工都能享受但这个系统的服务，这就是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说，我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。
建立IT系统及信息是为了服务而战。公司要求各类相关IT系统及信息在公司内部进一步开放。要让各工作岗位都能及时、高效、准确地获取工作需要的信息和数据，确保业务快速通过，不能只讲信息安全而牺牲流程的顺畅运行。
关于各业务部门的公共平台性投入（如IT及信息安全、产品开发与服务平台、物流平台等），要适度超前，构建为各产品线、功能部门共享的公共性平台，以降低公司总体运作成本，并支撑未来业务的增长。
IT建设要快于变革速度，公司对IT是没有预算限制的。不能等到变革有需求了，IT再启动。
IT系统一定要产品对未来的支持，超前你们进一步实现支持到最基层。公司一定要打现代化战争IT是靠买来的，加快进度是容易做到的。IT布局加快和你们的改革不快，这是不矛盾的。你们的路该怎么走就怎么走，不要急。
李家麒记——IT要领先公司的发展，要拉动公司的管理进步。
……大公司也同样要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。
要想富，IT部门要先修路，要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。IT部门要买一个现代化，而不是自己再搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一座万里长城。买IT工具的时候，不要完全考虑低价，国产软件和进口软件还是有本质上的区别。要考虑未来的业务结构，比如升级、扩大规模等，IT系统要能跟上去。
……我支持在IT系统建设上可以多投入，但是要算投入产出比，你们要讲清楚投入了多少，公司减少了多少实际在岗编制。
在IT建设上，以一线需求为导向，前瞻性地规划和建设全球性IT支持能力，包括组织、技术架构、基础设施、应用、运维、管理体系和信息安全体系等。通过建立高可用性IT系统，支撑公司业务在海外持续放量发展，实现不间断、高速高效的运行和服务。建成公司级的IT共享中心，以支撑公司统一的财务共享中心、采购共享中心和供应链共享中心等的管理与运作。
讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，……这只是九牛一毛，差得很远。主要是企业管理的商业模型数字化难于归纳完成，一个企业的信息化，应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。
李家麒记——IT做到极致，应该就是企业的数字孪生。支持企业管理改革的预测与数字化验证，降低机会成本，帮助选择改革的方向。
在IT建设上硬件设施最好一步到位，要选择扩容和增改较为容易的产品。软件系统要一块一块地上，开始时可以上两三块，多了也消化不了，所有干部要先培训后上岗，不行的要下岗。
IT在华为公司是重中之重，目的就是要做好，不一定是世界上最先进的，也不一定是世界上最好的，而一定是最实用的。
公司胡策略为优先满足业务需求，满足后有余力再内部优化。
李家麒记——硬件一步到位，软件稳扎稳打。不求高大上，实用为先。
坚持贯彻全流程打通，这就是我们最重要的互联网。
……不仅支撑公司战略性发展，还可以加快资金周转效率，节约重复劳动造成的运作成本，穿互联网的鞋，走自己的路。如果把节约出来的分给大家，更会让全世界的优秀人才云集到我们这里，又会有多少将星灿烂！
李家麒记里——IT做得好，公司发展快，更能吸引牛逼的人才。
数据是公司的核心资产，数据准确是有效的内控基础。
……我们就要从BOM抓起。
未来5年，在数据治理方面努力使信息管理成熟度达到3.0分水平，其相应表现为：数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖。
系统建设好后，每个环节、每个岗位都要高质量地录入信息，才能减少浪费。
财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。财务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。
李家麒记——垃圾进垃圾出。每一项原始信息的录入都必须准确及时。基于现状，我们要加强对中高层的管理会计知识培训。
精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。代表处的围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方吴方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。
李家麒记——标准化的数据录入与科学的分析，是科学管理的基础。
随着决策前移，信息安全越来越重要，我们各级干部要加强员工的思想教育，号召每一个员工不要为恶性竞争对手提供情报，不要因小失大，给自己的青春留下污点。不要将来回首往事，韦这么一点点钱，出卖自己的灵魂而感到羞耻。
李家麒记——决策前移，更多数据下放，员工的安全意识必须教育好，要苦口婆心，也要有威慑。
不能孤立地抓信息安全，要与商业战略紧密结合起来。只有把信息安全与商业战略紧密结合起来，真正在产品上拉开与竞争对手的差距，让竞争对手没法跟我们共享供应商，这才是最大的信息安全。……要把平台交付件和ASIC作为实现信息安全的有效手段，摆脱低层次同质化竞争。
李家麒记——从主板和软件着手，做到复制了也用不上，才是最大的信息安全。
打败对手要靠自身的强大，而不仅是靠保密，公司要强大到可以将源代码公布，竞争对手拿到了都没有什么什么用，
我们是为了开放，才搞信息安全，只有需要的认看得到她应看到的东西，才叫信息安全。我们还是要加大投入，提高设计水平、装备标准，使内部更加自由宽敞。
加强内部开放，只重点防护核心资产。……非主要核心技术，要先内部开源。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂带，其实就保护就所有的技术安全。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。
李家麒记——抓主要矛盾的主要方面。
技术要保密，对内要开放。……各部门互相借鉴，加强共享，提升效率。而且内部开放后，公司内部人际关系还会得到改善，前方和后方的关系改善了，市场和研发的关系叶改善了。
李家麒记——非核心技术，内部开放好处多多。