第十七章管理变革的方针 17.1

所谓“削足适履”，不是坏事，而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹角。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。……因此，在一段时间我们必须削足适履。
我最痛恨聪明人。
我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，可以有适当的改进。
李家麒记——一万年太久，只争朝夕。当前的市场不会给企业这么多时间了吧？
……在我们想西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不能真正学习到管理的真谛。
李家麒记——改革还没有开始，就畅想未来了，这是我的巨大缺陷。
引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚刚知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。
……先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。
李家麒记——最怕的就是浅尝辄“批”（批判的批），也怕“自以为是”的优化。流程还没跑，就嗷嗷叫，这里输入不方便啦，那里耗时间啦。
我们要学习“蓝血十杰”对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。
……引进这些流程的时候，由于当时的认识、能力、适配等原因，实际上做了一些舍弃。目前公司管理中存在断点、低效、不通等问题，个当初没有充分利用这些管理系统有很大的关系。
李家麒记——要有“数据客观主义”，根据大家的认知、能力、适配，该舍弃还是要舍弃，不管怎样，先跑起来，业绩遮百丑。
以前的改革总是说要优化流程，但不知道目标方向，反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰，在三年内实现账实相符、五年实现“五个1”，这才会使作战权力前移成为可能，实现“班长的战争”。（2015年）
李家麒记——看到华为在2015年的目标还是三年内做到账实相符。我心里就踏实了，原来大家都很烂。

第十七章管理变革的方针 17.2

坚决反对完美主义
华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就根本动不了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
李家麒记——真实一定是还有空间，完美的只有假象。
坚决反对盲目创新
要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延误。不变格又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
……大刀阔斧变革，是痴人说梦。
李家麒记——现有的资源形成的稳定，不管“好”还是“坏”，都是最真实的，最贴合现在人员的。不考虑现状，大刀阔斧地变革，却无人承接，只能是自毁长城。
坚决反对烦琐哲学
在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右：表面看上去做得很正确，其实效率去很低的。
……未来每个变革都是对全流程，靠哪些地方可以形成管理节点，能否在概念上融合起来。我们最终就是要做到账实相符，然后公司内部管理就是清晰化，也简化了。
李家麒记——流程应该有利于推动账实相符
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。
……我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会是流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要看能不能管理全局变革。
李家麒记——任何“点”上的创新都要考虑能否带来“面”的收益。拥有全局观的干部不多见，遇到了要珍惜。
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实际经验的人参加变革
……在自己所服务的业务中不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。
李家麒记——不懂业务，容易自以为是，带歪流程。
坚决反对没有经过充分认证的流程进入实用
……变革要在原来实际运用的基础上加以改良，切忌大刀阔斧。提上来的干部如果随意推翻过去的流程，改革力度过大，要立即免职，避免管理出现大的振荡，造成高成本。任何变革项目的立项，必须由需求这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。在拟好变革的流程制度狗，要得到使用部门的评议、表决，之后要进行各相关口的人员参加认证。只有在此基础上，才允许进入试用状态。变革任务的承担部门，是一个工具，不允许大权独揽，独断专行。
李家麒记——随意推翻过去的流程，立即免职！流程变革必须使用部门评议等才能进入试用状态。瞎搞的，打死！
……但“变法”一定要保证科学性，要保持不断的协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还未产生，制度上的真空地带引起混乱。……要采取“补台”而非拆台的政策，赞成改良，不希望“天翻地覆”的改革。
……我们宁可放慢速度，不要急于求成。
……任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指一挥间的“力挽狂澜”，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去“大刀阔斧”。
李家麒记——慢就是快。有时候为了立威，还是要去“大刀阔斧”的。
我们已经成熟的管理，不要随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真地完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一带优化中越来越成熟。
华为坚决不能有激进的改革，任何东西都有继承性，要缓慢地改变。
李家麒记——看改革的目的，如果允许优化人员，就干它！

第十七章管理变革的方针 17.3 17.4

管理变革的关键是落地
变革中虽然有困难，但我们还是要坚定不移地把变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证。推行IPD、ISC给我们带来一些困难，有时候也会动摇我们的信心，但我们还是要搞。我们认为坚持一下就是胜利，这样就能和别的公司拉开差距。
任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。
李家麒记——第一要坚持，早知道我们的目的是为了与友商拉开差距；第二要落地，不能落地的就检讨，但一定要以落地为目的。
……“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。……要让有真本事的人上来指挥战争。……今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。
最后一公里的IT建设，能保证我们变革成果被固化下来。IT系统一定要产生对未来的支持。
李家麒记——考核一线，逼它接住变革来改变。IT一落地，二要超过目前的业务需求和管理水平。
我们一定要逼着IT超前往前走，把工具齐全化，……IT操作就换守城部队上去，他们不知道过去怎么操作的，上来只会按新的流程规范操作。……这样就复辟不了，LTC变革就真正落地了。
将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。当一个国家的流程打通以后，变革部队要一分为二，一部分去继续攻城，一部分留下守城。守城部队也有相应的守城薪酬标准待遇，不一定是底薪。小国守城部队守住了城，将来也可以到中等国家、大国去参加守城。
李家麒记——当务之急是寻找星星之火。
对于变革目标设定要有现实主义精神，不要追求理想主义。公司应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时横向来看，比别人还先进一点。
李家麒记——我其实是很急的，但也没辙。
内部人才市场
让不同层次的人也可以交流和沟通。
守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一起优秀的技师进入实践岗位，做几年以后，又产生一起守城部队，巩固这次变革。
李家麒记——要重视培养各种层次的人才，合理设计岗位，把他们绑在企业这条大船。
所有战略预备队都要有精气神，保持组织必胜的信心。你们看，变革战略预备队唱歌、起队名……看上去很幼稚，但只要坚持这种精神不断优化，总会找到一条路，这就是“精气神”。士气、斗志就是一层膜，当爆开以后，可能就进入另一种状态了。
李家麒记——保持组织必胜的信心，“精气神”！
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。……在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难走合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键去如何掌握好灰度。
一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
……方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是直指前方。
李家麒记——灰度管理就是通过妥协达到和谐。方向允许摇摆允许转圈圈，但整体一定是指向胜利！
人与人的差异是客观存在的。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中，无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人才懂得如何宽容；懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你统一认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
李家麒记——这段话很震撼我。宽容的本质是容忍人与人之间的差异。管理者必须靠宽容才能凝聚人心、达成目标。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协、或向别人提出妥协。……“妥协”是双方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。……明智的妥协是一种交换，是一种让步的艺术，为了达到主要目标，可以在必要目标上做适当的让步，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
李家麒记——妥协是一种交换。
公司这个结构就是互相制约，但又互相推动……
解决僵化问题的唯一方法就是坚持实事求是。只要实事求是了，你就不会走错。……我们要看起来不很美，但是很实用。要在规范化的基础上，实事求是地适应业务的发展，拿出一些措施和方法。
李家麒记——坚守“数据客观主义”，实事求是。
用规则的确定来应对结果的不确定。
……我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。……但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱。
李家麒记——“过程的规则”换成“过程的目标”会更好理解。我们只要设计了过程的原则性目标，就不用担心具体的过程了。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素。第一，要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则。就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
李家麒记——胜利保障三要素——有信心、团结、听劝的领导集团；进取的制度与规则；庞大、勤劳勇敢、善于学习的员工。
……我们不能在两条战线上同时冒风险。玩踏踏实实地靠产品与服务的优质赚钱。

第十七章管理变革的方针 17.5 17.6 17.7

通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。
李家麒记——不断改进管理、不断增强活力，不断提高人效。注意里面没有提到成本。除非影响到公司竞争力了，否则降本不是重点。
……价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上、用在不是特别有利于竞争力提升的东西上。
李家麒记——去掉多余的功能和性能，不降本胜似降本。
在未来变革过程中，我们要增强目的才是最重要的，目的就是多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。
李家麒记——流程要对客户产生直接贡献或间接贡献。
我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造、不断简化管理，缩小期间费用而努力。
变革落地以后，流程相对标准化、简单化了，就可以减人。所以，变革不能光算财务指标贡献，还要讲人力资源贡献。
李家麒记——省钱、省人，都是贡献。
对不能直接进行效益考核的部门，强调自己和自己爱，今天和昨天比。至少要提升5%的人均效益。
我们的业务量在增长，因此表面上人的效益是增长的。但我们要看到，我们现在利润不是来自管理，而是来自增长，……我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。
李家麒记——人均效益是管理水平的客观反映
华为公司最大的浪费是经验的浪费
要总结个复制成功的管理经验。各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例话总结出来，开放在网上，让员工学习。也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。
失败并不可怕，关键是要去吸取教训，这么多的经验教训是我们最宝贵的财富，……
李家麒记——以后用“经验”开代替“失败”。一是转变对“失败”的态度，二是强调对“失败”的分析与学习。
……年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。
电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子“铛”敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只停留在你一个人脑子里，没有传承。
李家麒记——坚持案例教学
……案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材；一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。
李家麒记——原来表格也是案例。
每个人每个季度都要写案例，不写案例就写心得，多个心得叠加起来，就能写出案例来了。项目做完了不输出案例就等于浪费。当然，刚开始案例刚开会越来越多，但是最终案例还是要越来越少。比如你写了个案例，我写了个案例，他也写了个案例，最后去实践以后，再综合化，把三个案例归纳成一个，这就是案例的二次加工。……这样不仅案例应用便捷，服务的整体水平也随之成长了，人就进步更快了。
李家麒记——案例先求量，再二次加工。
……做了一件事为什么不写一写呢。你只有把你的经验心得贴网上，菜鸟促进专家队伍的成长。我们要培养专家，大家就要开放自己的心得。你在处理这件事情的时候有什么心得，也可能是错的，共享出来，可能就有人批判你，觉得不对的地方，可以做个注释。
李家麒记——通过政策引导和建立企业论坛，让大家积极、方便地分享。
不要总是认为他们能力不够，左挑右挑，可以找一些“高僧”去指电，让种子们在实践中成长。烧不成“瓷器”，烧成“砖”也是胜利，砌“万里长城”也是需要“砖”的。第一，我们要发现善于学习的年轻苗子，……第二，我们要承认原来改革者额伟大贡献，……第三，还要考虑到把艰苦地区的员工卷进来。
李家麒记——不要只盯着“瓷器”，大量的“砖”也是企业建设需要的。年轻苗子只发现不培养。
成功不是走向未来的可靠向导。
自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。
我们一定要推行自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。用的目标是要提升公司整体核心竞争力。
当花儿开的时候，花蕾没有了，我们不要悲观，花蕾总是要长大的。当花儿谢了，果子长出来了，我们也不要失望花儿没有了。任何否定之否定，都会伴随新的生命成长。
李家麒记——不要害怕批判，我们在批判中一定能够成长；不要害怕失去，那是成长的必然。
自我批判，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
我们提倡自我批判，但不压制批判。为什么不提倡批判？因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批自己，多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。
李家麒记——以自我批判为主。多做几次、规律化。
最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。
在继续前行的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己与别人相比还有哪些不足，一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。
李家麒记——每日复盘——对比当天，学习别人优秀的地方，学习自过去的经验中做的好的地方。

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